小微就非常灵活，像一个热带雨林的生态系统，可以自己应对变化。我们彻底把过去的线性管理变成非线性管理。我觉得预测未来，不如创造未来。很多人冥思苦想预测未来，预判将来会发生什么变化，制订很多方案。与其那样，我们不如让创业团队自己面对未来、创造未来，这样就有办法应对所有不确定性了。

巴扎特 · 伯格纳：我很同意您的话。对绩效这件事情，我们要做的是给员工赋能，帮助他们提高绩效，而不是机械地管理他们的绩效。挪威国家石油公司有一个形象的比喻。路口交会管理有两种方式，第一可以设置红绿灯，第二可以设置交通转盘。传统管理方式是红绿灯事先设置好程序，5 分钟红灯，5 分钟绿灯，大家在那里等，浪费时间，没有自主性。制定时间依据的信息，也不是最新的信息，是早就制定好的规则。而转盘就给驾驶员更多的自主性，自己决定在什么时候汇入。信息会实时更新，根据最新的情况而变化。转盘肯定对驾驶员更具有挑战性，但是效果更好。

张瑞敏：我觉得您的这个说法在互联网时代是必需的。过去，我们做的是企业，传统企业就是实行 " 令行禁止 " 那一套管理，但在互联网时代，其实我们不应该做企业。德鲁克说，再有 25 年，企业就会消亡，这有一定的道理。你不是在做企业，而是在做一个网络平台，所有人在这个平台上都可以发挥自己的能动性。所以，我们对员工说，这里不会给你提供一个工作岗位，只会给你提供一个创业机会。因为，我有一个很好的创业平台。

巴扎特 · 伯格纳：我也非常喜欢德鲁克。他说，传统意义上的管理就是让员工更难做事情，给他们添麻烦。

张瑞敏：他对我们启发最大的一句话，就是企业里最不懂企业的就是 CFO，因为 CFO 关注的是过去，而企业需要的是未来。当然，你这一个 CFO 除外。

在 " 沙拉 " 文化中，

人单合一只是统一的 " 调料 "

巴扎特 · 伯格纳：我还想问一下，海尔在美国、新西兰、日本都兼并了当地企业，海尔的文化怎么运用到那些被兼并企业中去？在这个过程中，您遇到了怎样的挑战？

张瑞敏：在日本，我们遇到的第一个挑战是，它的文化和互联网根本不相容。日本企业是执行力文化，团队精神非常强，领导说什么，员工一定要执行到位。我认为全世界其他国家的企业都做不到这一点。要让日本企业的员工从听领导的话变成听用户的话，非常困难，我们花了很长时间，最后终于将这个局面转过来了。兼并三洋白电的时候，三洋已经亏损了 8 年；转变思维后，三洋 8 个月后就止亏了。其实，执行力文化挺好，只不过要看执行谁的命令，执行用户的命令，就是人单合一。