新西兰斐雪派克是另外一种状态。在白电方面，斐雪派克的技术水平很高，但被我们兼并的时候，它也是亏损的，因为它只关注技术，不关注用户。我们认为，再好的技术也必须被用户认可。用了人单合一后（不是人和技术的合一，是人和用户的合一），斐雪派克的经营状况大大改善了，人单合一的效用也发挥出来了。

我们遇到的最大挑战是通用家电。通用家电有非常完善的传统线性管理体系，但我们现在希望它能和用户交流、听用户的话，这个困难比较大，因为我们要把传统的线性管理体系颠覆掉。通用家电有 1.2 万多人，100 多年历史，观念的改变对于通用家电来说其实是比较困难的。但我们和管理团队的沟通很顺畅，他们也比较认同我们的观点。

现在我们有一个比较大的突破，通用家电要在路易斯维尔做一个社会创业平台。简单来说，如果说硅谷是主要以软件为主的创业基地，那么他们就要在美国中部做一个以硬件为主的创业基地。

我们在推进这一平台的时候，有很大的阻力，但是我们非常自信。我们认为人单合一本质上能把每个人的价值充分发挥出来，而过去每个人并不被允许发挥自己的价值，员工只是一个执行者，让他们做什么就得做什么。我们是让员工充分发挥自己的价值。其实每个人，不管来自哪个国家，都希望能得到别人的尊重，都希望把自己的价值发挥出来。就像德国哲学家康德说的：人是目的，不是工具。而过去，企业只把人当成工具。我认为互联网最大的特点和作用，就是把每个人的价值发挥出来。

我们兼并通用家电之后，没有往通用家电派一个人，而是希望跟原来的高层沟通，让他们接受人单合一模式，然后让他们自己去改变。我们把它比喻成沙拉，各种文化需要保持原来的形态，人单合一只是统一的 " 调料 "。只有人单合一，才能让每个人的价值体现出来；只有用户才是第一，而不是股东第一。

巴扎特 · 伯格纳：我喜欢您这个沙拉的比喻，很是形象。这在美国一定会成功，因为很多美国企业也在拥抱变化，也有很多这样的例子。我想问一个关于个人和团队关系的问题。我知道海尔关注个人，比如目标和薪酬，都是以个人为主要目标。海尔在面临 " 人单 " 绩效时，到底以个人为单位，还是以团队为单位？我们知道，每个人做出成绩时，身边肯定有人支持他。

张瑞敏：一定是团队。企业原来是串联式的，从市场调研到研发，再到制造和营销，一级级下来。现在，我们改成并联式了，所有这些合在一起。对着市场需求，市场调研、研发、制造、销售部门都连在一起，而中间就是用户。创造了用户价值，所有人都有绩效；创造不了用户价值，所有人都没有绩效。他们之间从原来互不搭界变成必须相互协调。每一个人的薪酬，都和整体绩效密切相关。