根据这个方向，我们要有实现目标的路径，然后再将目标分解到每个月、每一年。目标是员工提出来的，他们自己决定怎么做。他们每周都会召开相关会议，讨论做到了什么程度。

我们和其他企业最大的不同是，我们的目标是二维矩阵，一个是横轴，另一个是纵轴。横轴体现的是不同的发展阶段，我们的目标是做到行业里的领先位置。纵轴表示哪个小微做到了前面，哪个小微还在后面。任务会驱动所有小微往上走。如果所有的小微都走到上面，我们的目标就实现了。一般的企业只有一个横轴，没有这样一个纵轴。从某种意义上说，纵轴代表的是人，横轴代表的是数。我们的人单合一，就是把用户和员工结合到一起，最后实现我们需要的目标。

这样就解决了你在《超预算管理》里提的两个问题：如果没有预算，管理的成本怎么控制？如果没有预算，激励的动力从哪里来？我们的这一做法，把这两个问题都解决了。我们看重的不仅是干了多少，而且看重是否满足了用户需求。因此，员工自己会控制成本，也会自己去寻找激励。我们实行用户付薪，而不实行企业付薪。只有你创造了用户价值，才可以有薪金。

其实，过去我们下达指标的时候，也都是讨价还价。你说要做到 10，他说根本不行，只能做到 8。最后经过讨价还价，目标可能定为做到 9，每年的情况都是这样的。现在我们这里根本没有这种情况了。市场需要你做的不是 10 而是 12，你能做到多少？如果做不到，我们可以在全球范围内找可以做到的人，为什么一定要你做？这就变成了一个开放的网络体系，我们将其称为 " 认单不认人 "。一个订单由用户需求确定。谁能完成这个单，谁就来做，不是只有内部人才可以做。过去认人不认单，一个人只能做到这样，让他使劲再提高一点就算了。现在一个单定了后，如果你不行，谁行谁就去干。

巴扎特 · 伯格纳：这是挪威国家石油公司的一个工作手册。在挪威国家石油公司，过程和结果同样重要，跟你们的二维点阵图一样，横轴的目标一定要吻合 4 个战略目标：开放、合作、勇气、关心。这个东西跟海尔的很像。挪威国家石油公司也碰到一个难题，就是制定目标这个事情。企业在制定一个新目标时，哪怕是自己制定目标，比如 12 个月以后达到什么样的成绩，都特别难，因为有很多不确定因素。

张瑞敏：原来的目标问题出在制定的是一个死的目标，但人是活的。公司让这些活的有创造力的人制定并执行死的目标，最后整个公司就变得死气沉沉。市场是动态变化的，一个市场可以切分出不同的领域，比如冰箱也可以分出不同的需求层次，有高端的，有低端的，有青年人用的，有老年人用的。切分一个市场之后，我们就要主攻某个领域。不管这个领域怎么改变，所有策略要根据外界变化而变化，我们要走到前面去。