传统预算管理中的 3 点根本不适合互联网时代，那就是 " 事前预算、事中预算、事后预算 "。

" 事前预算 " 是静态的，人坐在办公室，靠想象制订预算计划，如果外部发生变化，预算就毫无意义。制订预算计划时，你认为应该这样做，但执行时市场发生了变化，怎么改呢？没有办法改。" 事中预算 " 就像将 KPI 指标以命令形式分解到各个部门，是割裂的而不是系统的。

但现在互联网要求要有系统思维而不是割裂思维。" 事后预算 " 是没有目标感的，有时员工根本达不到要求的目标，完成多少算多少，能达到多少算多少。目标应该由市场引领，以时间维度制订预算有什么意义？根本无意义。

巴扎特 · 伯格纳：我同意您的说法。对于预算这个事情，所用的方法其实非常古老，100 多年前已经设计出来了。今天的情况，跟 100 多年前哪怕 50 多年前相比，都有很大差别。还用这么古老的方法解释今天的问题，真的挺奇怪。我自己也想不通，为什么大家还用这么古老的方法。

科技已经如此发达，但很多公司还是用这么老的方法进行管理。我觉得 " 硅谷悖论 " 里的小公司变成大公司的过程，就像一个人的成长过程。人在小的时候很灵活，长大后也就慢慢老化了。人的身体没有选择的自由，但公司和组织完全可以自由选择。

张瑞敏：这个比方很好。人在小的时候很灵活，因为没有那么多思想上的局限，可以天真活泼、自由自在地做；人在大了之后有很多限制，所以越来越僵化。人没有办法选择，但大公司可以变成很多小公司，变成很多小朋友，他们可以成长起来。我非常欣赏一句话，就是 " 大不是美，小也不是美，从小到大才是美 "。每一个小微都很小，但它们每天都在成长。

从 " 认人不认单 " 到 " 认单不认人 "

巴扎特 · 伯格纳：关于制定目标，海尔肯定也是很重视的，您能不能大概介绍一下制定目标这个事情。

张瑞敏：过去我们把目标制定得非常仔细，认真研究之后再下达目标给各部门。但现在我们改过来了，让小微自己制定目标。我们最初做的是冰箱。过去我们在制定目标时，会提到一定要成为全世界冰箱行业的第一名，然后将这个目标分解到今年的任务，就是要做多少产品、利润率达到多少等指标。

现在，我们只给你定一个方向，即必须第一个在全球物联网上实现突破，因为目前还没有一家冰箱厂商在物联网方面有所突破，都是在做一些产品。我们要从电器变成 " 网器 "，从 " 网器 " 再变成 " 网站 "，最后变成社群经济。