步骤二：分批建设、全面推广

由于企业之间组织业态的迥异，可根据其业态特征对应选择建设模式。例如：某世界500强钢铁冶金企业，集团业态较为单一，因此由集团总部牵头并主持财务共享服务中心建设所有具体工作，其余各业务单元配合行之。亦如，某大型汽车制造企业，由业务单元首先行试点，集团总部负责统一、融合，如此模式适用于集团业态较单一、或各业态相关程度高的大型企业。或如，集团业态相关且多元的央企能源企业，是由集团总部首先制定规范，各业务单元随后分别实施。再如，集团业态非相关多元的某冶金央企，由集团总部建设一级财务共享服务中心，各业务单元随之建设二级财务共享服务中心。

但多样化的建设模式下，分批建设分步走，仍然是核心方向。企业的财务共享服务中心建设需经过流程详细设置、组织变革、系统实施、试点上线、从而实现全面推广。

步骤三：建设运营管理体系及成熟度评估体系

围绕财务共享服务中心建设的核心愿景，企业在进行具体运营管理体系搭建时应划分四个层次。指导意见自上而下逐层穿透，自下而上逐层支撑。

战略导向层：以目标管理为导向，确定财务共享服务中心的组织目标，不同阶段财务共享服务中心目标不同。

运营提升层：通过人才培养、知识赋能、绩效激励、服务管理的4个层面持续推进共享运营创新升级。

基础保障层：聚焦组织、流程、质量、制度为财务共享服务中心的运营提供管理保障，夯实基础。

技术支撑层：财务共享服务中心的系统管理是保障财务共享服务中心信息系统稳定运行的技术支撑。

应用运营成熟度评价模型，定期进行自评，及时发现运营问题进行优化改善，不断推动共享运营成熟度提升。

步骤四：铺设业财融合的五层进阶之路

在助力业务腾飞的路途上，企业基于财务共享服务中心建设，以流程割裂、管理精细为财务导向，需攻破共计五层进阶问题，才能实现服务业务、支持决策的业财融合模式。

面对业、财断点，企业需要打通分散业务系统间的经脉，使数据融合贯通，解决流程贯穿问题。

面对业务理解差异，将实现数据融合，从“单一” 到“多维”、“粗放”到“精细”、“周期”到“实时”，解决业财对齐问题。

面对财务职责的变化，企业需要实现从“准则”统一入手，通过“经营”管理标准化，解决精益管控问题。

面对企业的发展，管理视角需要实现“财务”到“业务”的转变，财务共享服务中心承担的不单是财务事务的处理，而是要解决价值创造问题。

面对价值创造，落实从“指标”到“决策”，洞察业务，从而解决高层共识问题。

步骤五：深化共享模式应用

当共享理念在企业管理中烙印下深深的痕迹，标识着财务共享服务中心建设已较为成熟，于是企业即可开展共享模式的深化，从财务核算型财务共享服务中心拓展至更加丰富的职能维度。在责任会计方面，可基于此归集经济活动，实现多维分摊、内部结算、管理口径管理、期末调整等。在成本管理方面，可实现全价值链成本管理及改进，如标准成本核算、实时成本预警、财务实际成本、成本分析报告等。经共享驱动，还可实现高效预算控制与预算分析，智能合并与报表共享，司库精益管理与资金管理，精准计税与精准风险管控等，延业务职能与经营管理的双向快速深化。