2.已经能够与跨国公司分庭抗礼的产业

　　新能源汽车、造船、大飞机、高铁、手机等基本处于这种状态。

　　这类企业需要从两个方面解决战略问题。

　　其一，应立足降本增效，改变降本单一用于价格战的传统思路。

　　比如新能源汽车，明明已经拥有很强的竞争优势，价格在全球市场也整体偏低，如果仍然一味通过降价谋取更高的市场份额，将会出现杀敌1000，自伤800的结果。用速胜的思维打一个持久战，在行业领先态势下仍然用追随者的思维，问题是明显的。

　　其二，应从品牌、创新角度建立市场影响力、引导力。

　　一方面，需要通过更多的创新，打造出更多对手无法超越的竞争优势，建立技术和产品领先地位。在通过产品细分满足不同用户个性化需求的同时，打造品牌和品牌力，逐步、稳健提高企业的价值实现能力；另一方面，用持续的价值竞争和局部的价格竞争，替代始终如一的、全面的价格竞争。

　　实现这些产业的全面崛起和领先地位，与那些“卡脖子”项目实现突破，具有同样重要的战略意义。因为上述产业崛起了，就能最终为解决“卡脖子”问题创造条件，赢得战略空间。

　　这是由中国产业梯度推进的战略进程所决定的。

　　价格竞争是丛林式的竞争，而价值竞争是一种文明，需要培育和熏陶。必须从认知层面、文化层面、生活方式层面进行全方位塑造。中国制造业不缺少进行价格竞争的战略意志，缺乏的是　　基于价值竞争的市场治理能力。

3.暂无明显优势、对外部存在依赖的产业

　　基本上就是被“卡脖子”的那些产业或者项目。只要这些产业的中国企业具有华为那样的意志和远见，并且不惜把那些中国已经取得领先地位的产业曾经走过路，再创造性地走一遍，最终解决问题也就只是时间问题。

　　这是一个能不能卧薪尝胆的问题，而不是一个能不能做到的问题。

　　用更高性价比获取更多市场份额，从而让跨国公司龟缩在越来越狭窄的高附加值市场上。

　　成功赢得较高的市场份额，以市场份额保增长、保赢利，既是中国企业制胜的法宝，也是中国龙头企业与美国和德国、日本企业相比，只能获取中等赢利的原因。市场份额提高一旦遭遇瓶颈，赢利能力就受到制约。