导读：本文通过分析一些头部科技企业的管理变革，力争总结出规律性的认识，如其变革的内在逻辑可概括为市场导向、业务思维、客户视角，并通过全面市场化运作让组织更敏捷，打破组织惯性贴合技术迭代趋势，不断探索新型组织管理理念与方式等。

　　国内外科技企业组织管理变革的动态前沿

　　（一）全面市场化运作让组织更敏捷

　　近年来，科技企业尤其是头部互联网企业身处全球市场竞争环境前端，对市场的变化和压力天然敏锐。从提升市场竞争力的角度看，让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，成为各大科技企业组织管理变革的初衷和根本目的。2021年以来，为应对美国制裁和2C业务大幅度下滑压力，华为探索成立了新的组织机构——“军团”。军团团长多为华为老人，有20年以上行业从业经历。“军团”模式是企业战略级组织变革，短期内便在商业实践上取得了较为明显的效果。“军团”模式借鉴自谷歌，核心是通过市场、研究和开发一体化，完成特定领域攻坚，最终实现以更少的资源获取更大的突破。华为陆续成立了20家“军团”，涉及港口、光伏、电力、运动健康等多个行业，并将业务能力下沉到地级市，在全国90多个聚焦的地级市投入至少700多名专职人员，目的就是为了更贴近市场，服务好客户。早在2015年，阿里巴巴就全面提出“中台战略”，形成了“大中台、小前台”的治理模式，多元化业务融为一体，在中台的底层支撑下，前台可以轻装上阵，迅速开展行动。但面对日益激烈的市场竞争，“大中台”的组织模式可能再难提升业务效率。2023年3月，阿里巴巴进行了创办以来最重要的一次组织变革，其集团组织架构变为“1+6+N”结构。“1”指一个阿里巴巴集团，“6”指阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团，“N”则指旗下多家业务公司。根据方案，六大业务集团和N家业务公司将分别成立董事会，阿里巴巴集团CEO不再管理一切，各业务集团必须独自面对市场竞争，而每个业务也能按照自己独立的经营策略探索如何高效运转。[1]

　　（二）打破组织惯性，贴合技术迭代趋势

　　梳理国内外科技企业的组织机构变革史可以看出，调整架构本身并不是目的，确保转型战略贯彻落实才是，而且组织架构的调整大部分源自对未来的焦虑，是典型的反惯性行为。如何打破组织惯性？对于一线互联网企业而言，除了拳头产品的不断升级优化外，组织架构和相关配套的战略也必须完成自我迭代。腾讯自1998年成立以来，二十多年来进行过多次组织架构变阵，其中有3次属于重大变革，分别是2005年从职能式变为业务部门（BU）制，2012年从BU制变成事业群（BG）制，2018年成立云与智慧产业事业群（CSIG）和平台与内容事业群（PCG）。其每次组织架构变革都与新技术、新应用的发展及集团的整体战略调整紧密关联，如2012年与2018年的调整分别对应了移动互联网、产业互联网的技术变革。当移动互联网横空出世后，腾讯内部PC端与移动端业务部门间出现不协调甚至恶性竞争的情况，其迅速做出了新的组织架构调整，将所有同类业务合并成立单独的事业群，打破了PC时代业务发展延续下的组织惯性，使得同一体系内产品同步协调资源，快速推动产品上线。