企业从一种战略状态进化到另一种战略状态，必然会在内部发生一系列活动，或者说进行一系列干预。

企业要想得到满意的变革效果，需要更加柔性的变革方式，按照一定顺序变革，并且分清变革措施的轻重缓急，再加以实施。

这种柔性变革方式将多个决策团体的判断和决策进行整合，从而形成一个综合的变革顶层设计，并通过协同创新和协同行动，实现企业变革目标，笔者称之为 " 柔性管理变革七步法 "。如图 13-1 所示。

图 13-1 柔性管理变革七步法路线图

团队协同诊断：让变革需求合法化

人们不是不愿意改变，只是不愿意被动地改变。团队协同诊断是研判未来业务与组织发展趋势，再反观企业现实问题，进行自我批判，探寻企业发展基本矛盾，并确定主要矛盾和矛盾的主要方面。

1、团队协同：扩大变革同盟圈层。很多企业变革失败的重要原因是没有形成一个强大的变革团队。这个变革团队至少需要包含拥有职权的领导，他们具有说 " 行 " 或者 " 不行 " 的权力。需要拥有资源的人，这些资源对于推动变革也是不可或缺的。还需要拥有影响力的专业人士，他们拥有专业知识，能够提供专业的意见和建议。

案例：

2013 年，高速发展的京东确立了 " 修养生息 " 的战略方针，启动价值观梳理项目。项目不仅仅取得文本成果，更重要的是高层团队强力驱动，CHO 隆雨亲自任项目组长，刘强东强调 " 在现在高速发展阶段，价值观建设工作异常重要，每一位京东高管，都要拿出自己工作的一半时间做企业文化建设工作。"

当时高管团可谓是 " 多国企业高管联盟 "，由来自百度、麦德龙、亚马逊、联想等多国企业的高管组成。在企业文化缺少强势管理的情况下，VP 们就只能带来原先文化，京东文化稀释成了快速成长的连锁反应。于是乎，高管文化断层问题、新员工文化散列问题都由此产生。

价值观项目首要问题是高管文化共识。要让高管们摒弃顾虑，打开心扉。项目组决定文化研讨会，要创造一个非正式场合，营造畅所欲言的氛围。于是，北京西山中粮书院的地下酒窖，设下了 " 鸿门宴 "。高管们分组晚餐后，才开始专家的分析引导。讨论期间，创始人刘强东只能领酒，不能发言。之后，在大家微醺状态下，各组热烈讨论，踊跃发言，洞见频出：" 刘三角是我们成功的逻辑，价值观要基于此贯穿起来 "、" 从自营到构建平台生态，供应商、卖家应纳入客户内涵，为共赢创造思想基础。"、" 未来的发展要靠创新驱动，包容文化是创新的土壤 " 等等。