等。

在 2013 年《赛力斯发展基本法》升级项目启动会上，张兴海董事长对彭剑锋教授谈到：" 我们 2017 年的设想是很大胆的，但是今天看来，我们的设想都证实了 "。

平行组织建设：纵向到顶，横向到边

在企业变革过程中企业应该建设两套组织结构：一套是根据战略方向调整的正式、常规的组织结构；另一套是支撑变革的跨部门、跨层级的组织结构，实现纵向到顶、横向到边。

企业变革也会像跑步一样遇到 " 瓶颈期 "，咬牙顶住肌肉最酸痛的阶段就能浑身轻松。有坚定的变革领导团队，能够稳步推动变革，早日取得阶段成果，带领企业变革成功。

华为在 1998 年引进 IBM 的管理体系推动流程变革，任正非在公司成立变革指导委员会，由时任董事长孙亚芳任委员会主任，主要的业务负责人是委员会成员，形成阵容强大的变革领导团队。虽然内部遇到了众多的阻力，任正非的爱将李一男也不支持。但委员会提出 " 先僵化，再优化，后固化 " 要求后，就顺利推动变革持续。

变革还需要文化团队作为润滑剂。不同企业的文化管理团队有不同叫法，有的企业称为 " 企业文化大使 "，有的企业称为 " 政委 "，有的企业是由 HRBP 承担企业文化管理。

组织行为进化：战略运营管理闭环

是什么导致企业的顶层设计蓝图被束之高阁？通过对企业高管和员工进行访谈，我们发现根本原因在于企业缺乏一套行之有效的战略管理机制。

1、战略解码硬着陆。现代的战略管理理念更关注愿景牵引，所以战略解码应尽量做到 " 做一年、想三年、看十年 "，以确保战略的合理性。

战略解码要基于企业战略目标层层分解。第一步是描述战略，澄清战略。明确 3 年的战略主题，描述由行动领域、行动策略、行动路径组成的一系列战略举措。第二步是衡量战略，划定指标与重点。把 3～5 年的战略焦距拉近到未来一年，用更聚焦的方式明确一年内更为关键的行动，找出 " 必赢之仗 "。 第三步是管理战略，实现责任分解。设定可衡量的关键指标及行动计划。

《赛力斯发展基本法》落地的重要途经就是战略解码。按照分层分类的原则，基于平台化的集团层面的《战略行动纲要》和事业群层面的《战略行动方案》。集团层面战略行动纲要，指导各事业群 / 中心的业务计划。各事业群 / 中心的战略行动方案落实到部门经营计划中。

2、" 知信行 " 文化软着陆。