比如，一个做复印机硬件销售型企业想转型为解决方案服务商，在研究标杆解决方案企业时发现，标杆企业把一个行业做得极其透彻，服务一个客户一年就能获得上亿元营业额。反观企业自身，个项目只能获得几十万元收入。这个例子就体现了企业定位与市场策略的矛盾。

3）变革中企业的组织矛盾主要体现在：经验决策与科学决策的矛盾、企业目标与管控模式的矛盾、高速发展与管理者素质的矛盾、人治化管理与制度化管理的矛盾、员工奉献精神与价值需求的矛盾等。

例如，一个中国首批创业板上市企业确立了 100 亿元营业额的发展目标，高速发展对管理者提出了更高的要求，急需建立人才梯队。现实是整个高管团队最大的问题是同质化严重，该企业领导和高管清一色理科出身，导致团队思维太类似，缺少不同专业背景的互补力量。

在企业诊断阶段，企业变革团队可以按照上述分析思路，对企业进行团队协同诊断，找出企业发展的主要矛盾，确立发展纲领主线。

发展纲领共识：企业认知顶层设计

在本阶段，组织多轮分组研讨、集中研讨和意见征集，使干部、员工在思维碰撞中消除分歧、达成共识。

2017 年 10 月始，笔者主持小康集团（后更名赛力斯）企业文化项目，组建了由 70 多位中高管和华夏基石管理专家参与的联合团队。之后双方投入半年多时间，经过管理协同诊断、循环研讨和共同撰写，完成提交执委会审批的《小康发展基本法》试行版。

之后，遇到很多参与者都对基本法充满了自豪感和成就感。那是他们的一次次激烈辩论，一字字地认真撰写。依稀记得当时的一些焦点问题：" 汽车未来是什么样的？未来的汽车销售怎么卖？"、" 我们未来是一家汽车制造企业？还是成为一家科技公司？"、 " 未来是垂直产业发展？还是发展超级产业联盟 ?"、 " 以自有人才为主？还是依赖国际化人才、跨界人才？" 一个个犀利的问题，激起组员的研究动力。

在分组讨论阶段，有的组员观点仅仅停留在传统燃油车的经验积淀，缺少对智能电动汽车趋势的洞察；在分组辩论阶段，有的小组整体发言有观点，但缺乏系统思考；在集中研讨阶段，各组对 "1+5 智能生态战略 " 逐渐认同，并提出更进一步的思考与建议。

有些发言仍记忆犹新："围绕电动化、智能化、网联化、服务化做文章 "、" 要打造智能电动汽车品牌，要创建新科技企业 "、" 要打造超级联盟的新商业模式 "、" 要做新公司，发展智能电动汽车平台 "、" 要做整车 + 核心部件 "、" 营销渠道要实现服务化 "