四、创造一种乐于送别人才的文化
沈承认，在公司建立的最初阶段，建立团队文化和职业阶梯可能是创始人最不可能想到的事情。但当公司的员工数量真正开始增长时，沈认为创始人应该迅速而谨慎地采取行动。
“在初创公司的早期阶段，人们可能会有一种避免增长和扩大规模的倾向，”沈说，“创始人有时希望尽可能长时间地保持不变，因为如果他们扩大规模，就意味着必须下放领导权。”
对“放弃控制权”感到焦虑是很自然的，尤其是对于一个白手起家创建公司的创始人来说尤其如此。但对于“创始人如何看待扩大员工规模”，沈提供了另一种方法。
“接受这样一个事实：你的组织不会一直是扁平化的。当你意识到自己将有第一个人事经理时，庆祝这一刻吧，他们会用不同的方法来完成1：1谈话，记录文件，并进行绩效评估。”
但是，放开管理职责并不意味着创始人和领导团队对公司其他部门的管理没有任何影响力。就像所有公司文化一样，对优秀员工愿意“放手”也是一种自上而下的做法，最终需要从创始人做起。
除了担任首席运营官之外，沈还是几家初创公司的投资者和董事会成员。当她与创始人坐下来讨论人事管理流程的第一个细节时，她从不以解决问题的方法开始。相反，她从这些问题开始：
一旦公司人员管理文化的架构被理顺，那么创始人就可以开始思考如何管理成长对话了。她说：“记住，规模扩张始于人员，而你的人事经理对团队的建设和规模扩张影响最大。”
以下是沈在她的第一个人事经理身上使用过的两种方法，用来发展一种愿意送别人才的文化。
4.1 投资于一位高管教练
特别是在早期阶段的公司中，团队通常专注于寻找产品与市场的契合点和建立公司的核心基础，而管理通常被置于次要位置，让员工自己解决所有问题。
但是，如果太久把良好的管理习惯放在不重要的位置，那么随着初创公司规模的扩大，出现的许多裂缝都会追溯到管理培训，或者管理培训的缺乏。
“在初创公司，通常没有结构化的人员管理培训计划。员工们知道自己不会是知名经理培训项目的受益者。”沈说，“但这不是不投资于首批人事经理的借口。”
我从惨痛的教训中学到的最大错误，就是没有及早投资于我的人事经理。
沈对人事经理进行投资的一种方式是，引入一名高管教练与管理者一起工作。
“如果你定期抽出时间与教练交流，就会迫使管理者从日常工作中退后一步，思考其他事情，”沈说，“通常情况下，教练不会告诉人们该做什么，而是会引导经理们大声说出他们需要培养什么样的软技能。”
