“如果你成为某项具体工作的最佳人选，那么很容易，你的工作中总是充满了同样的挑战。但这并不能拓展你的能力，也不能培养你的长期技能。”

管理者们应该对此保持警惕，尤其是在更正式的绩效评估中。作为一个积极主动的提示，管理者应该考虑安排一个在直接下属的舒适区之外的项目，让他们去做。

“如果一个优秀的人才一直躺在舒适区中，那么他的野心只会随着时间的推移而变得平淡。不要等待，而是要持续推动这个人锻炼自己接受新事物的能力。”

3.3 从面试开始

“培养积极向上的企业文化”并不是在员工被录用后才开始的。沈说，在早期就管理好期望并没有什么坏处，甚至在面试过程中就可以开始管理。

“实际上，我在面试中会问应聘者他们对未来两三年的期望是什么，”沈说。

但是，沈并没有把这作为一种筛选候选人的策略，而是在为未来的成长对话铺平道路（如果候选人加入公司的话）。“在面试过程中询问这个问题，可以会让你知道他们想要什么，并帮助你迅速开始第一次的一对一谈话，而不是在六个月之后才进行。”

3.4 主动开诚布公

在管理者的另一面，作为一个下属，对领导开诚布公地讨论自己的职业抱负是很冒险的。

很多因素在起作用，可能会阻止人们诚实地说出自己真正想要的东西。例如，下属可能不敢表达加入不同团队的愿望，因为这可能会让他们觉得冒犯了管理者。

“让某人说出自己真正想要的东西”的整个过程需要相当程度的信任。为了弄清下属真正的职业目标是什么，沈说，管理者也应该对下属的职业目标持开放和诚实的态度。

她说：“我喜欢从自己对目前职位的感觉开始，并说出我为自己勾画的成长机会，这样我的1：1谈话就不会让人觉得是单方面的。”沈说，“这一切都是为了让对面的员工也开诚布公地谈论自己的职业目标。”

营造一个“人们能够自如地谈论其职业目标”的环境，意味着你也必须自如地谈论你自己的职业抱负和雄心。

3.5 做一个倡导者

当你了解了自己下属的职业目标后，创造一个安全舒适的环境来谈论成长只是第一步。

沈认为，“送走人才”的最好方式是为你的团队宣传和寻找机会：无论是推荐他们到不同团队担任一个更高级的职位，还是利用你自己的个人人脉网来帮助员工建立强大的职业关系。

“我在 Udacity 的第一批员工中，有一位是我非常依赖的执行者，但公司在产品方面缺少一个领导职位，于是我就推荐他去担任这个职位了。

“这给我的业务职能留下了很大的空缺，但通过‘送走’我团队中的这个人，我帮助了公司另一部分业务的发展，并获得了一个从本质上理解我团队需求的强大合作伙伴。这是一次主动送走优秀员工的经历，而我从中看到了这给各方参与者带来的长期好处。”