笔者认为想要做好干部队伍的建设，必须紧扣三个基本点：使命、责任和能力，这是干部队伍建设的核心要素。

首先企业在发展时期，要重塑干部的使命感。人在为使命而奋斗的时候才会有激情。所谓激情奋斗者，就是有使命感的奋斗者，而不是为了钱才奋斗的人，这两者有本质的区别。真正通过企业创新在全球产业领域取得进步，没有崇高的使命感是不可能的。

第二，责任能够产生理性的力量。这表现在以下几个方面：责任体现为一种承诺，是对企业价值观的坚守与承诺，是对客户价值、员工发展、股东回报的承诺；责任体现了一种敬畏，对守法经营与市场规则有敬畏感，对组织制度与规则有敬畏感，对履行岗位职责有敬畏感；责任体现为一种担当，而担当就是敢于拍板做决策，能够抓住发展机遇、自我变革、自我超越，用心做事，用精进之心做事；责任体现为一种完善，是对错误的反省、对自我的反省；责任体现为一种贡献，为组织贡献价值，组织创造绩效；责任体现为一种心理契约，是组织的心理契约，是忠诚于组织、使组织放心的一种契约。

第三，干部的能力建设。这里所指的能力更多的还是带队伍和团队建设的能力。管理干部有两大核心责任，一个是绩效责任，另一个是团队发展的责任。这两大责任担当就涉及相关的能力建设问题，比如，干部的选拔、任用、退出、培养，以及干部的盘点等。这里由于篇幅关系，笔者就不作延伸，有感兴趣的朋友可以在微信公众号私信笔者，一起探讨。

只有紧扣以上三点去建设干部队伍，才能有效的提高组织和人才对战略的适应性，才能建设出一个优秀的干部队伍，去重构企业的人力资源管理体系。

打破企业家的认知局限是成功重构人力资源管理体系的前提

很多企业在建立人力资源体系、人才管理体系时的最大问题是受企业负责人认知水平和思想境界的局限性，造成了行为没有改变。企业家个人的认知局限性很多时候就是企业进行顶层设计的局限性，这是人力资源管理当中遇到的具有根本性，也具有普遍性的一个难题。

任正非之所以被称为一个伟大的企业家，原因在于他有自我批判、自我超越的精神。当年他请中国人民大学的教授去制定“华为基本法”，就是因为在华为发展到那个阶段、展望未来时他认识到自己有盲点、有需要打通的地方，需要借助外力来一起完成系统思考。华为在1995、1996年的时候快速发展，从两三千人，发展到几千人，上万人，华为到底会成为一个什么样的企业，未来华为的导向、核心理念、管理制度体系到底是什么样的，任正非他自己也没有经历过。但任正非和其他企业家不同的是，他并不以自己的认知水平为企业认知的天花板，而是舍得花大价钱请专家来帮忙。那一个阶段有管理学、哲学、历史学、财务、经济等方面的几十个专家与他做思想碰撞，花了两年时间制定了“华为基本法”。