做企业是在经营客户、经营人才，而本质就是经营人。

过去，很多企业谈人力资源管理都是基于专业文化，专业职能，往往会陷入到专业的局限当中，无法真正的从企业经营层面、业务成长层面、组织成长层面来思考企业的人力资源问题。

而真正上升到企业的经营层面，人力资源管理的责任体系就发生了变化。该责任体系不再单一是人力资源部的事情，而是企业CEO及所有管理者的责任。上升到经营层面后，企业的首席人才官要有企业家思维，要懂人性，而不再只是一个人力资源专家。这也是为什么很多企业要做要做“三支柱”(COE、SDC、HRBP)的原因。从企业经营层面看，人力资源部门最核心的作用其实就是要连接业务，推动战略，服务员工。现如今，在面临大量的知识型员工，人力资源部门的管理方向逐渐转变为着重提高人的心理资本价值、提高员工的幸福指数、提升体验的价值。由此，人力资源管理的内容就从专业的职能层面拓展到知识管理、能力的管理以及心理资本的管理。

如何从经营层面去重构人力资源管理，笔者认为要从以下几个层面着手。

重构认知：把所有管理者变成人力资源管理者

事实上，构建企业的人力资源管理体系并不是一个新的命题，今天我们再谈人力资源管理体系的构建，要用新的思维去整体的思考，而不是“旧衣服套上新马甲”。过去很多企业不是不重视人力资源管理体系的建设，但在实践中往往走走停停、时断时续，时间和精力花的不少，可是效果却不尽如人意。原因就在于很多企业对于一些根源性的问题认识不到位，改变得不彻底。

第一，很多企业认为建设人力资源管理体系是HRD的事情。怎样才能建立有效的人力资源管理体系？对于这个问题很多企业是没有完整的概念的，大部分的企业负责人往往寄希望于请一个“牛人”或“能人”来搭建管理体系。比如，企业负责人对新招来的HRD说：“我给你两年时间把企业的人力资源管理体系建立起来。”两年限期到了，绝大多数的情况是HRD并没有构建起企业负责人希望的体系，于是企业负责人把原因归咎于请来的人力资源总监不给力，将其辞退了事，再换一个人来重起炉灶。但事实上，人力资源管理体系构建是整个企业的责任，是企业战略的一部分，并只不是某一个部门或者某一个人的事情。

第二，很多企业负责人对人力资源管理的认知落后。很多企业负责人只关注业务、战略目标，并不关注人力资源与企业的经营目标、战略目标的关系，更不知道如何让人力资源与企业的经营、战略目标结合起来。甚至还有一些企业的企业负责人还停留在人事和专业模块化的认识上，始终认为人力资源管理就是发工资、招聘人、做一些员工活动而已。认知决定格局，格局决定决策，决策决定行动，认知落后必然影响到企业的发展。

第三，没有梳理清楚企业文化和人力资源管理之间的关系。很多企业没有认真思考企业文化与人力资源的关系，企业文化与人力资源管理在这些企业中经常被当作是两种职能，由两个或多个部门分别各自完成。很多企业不是缺文化，也不是缺管理，而是没有把人力资源管理和企业文化、制度融合起来。

我们说时代在变，企业也要变，管人的人要优先发展，管人的人、服务于企业的人要优先改变思维，改变认知。

首先我们要思考如何把业务管理者变成人力资源的管理者，让各个层而的管理者都变成人力资源的管理者。德鲁克先生曾说过“人力资源部门首要职责就是培训管理者”。在企业管理实务中，很多业务部门认为人力资源部门给它们来了负效能，总是给它们“找事儿”，这实际就是因为他们没有转变思维，没有认识到人力资源部门和业务部门之间存在一体两面的关系，作为管理者最主要的事情就是应该是把人管好。人力资源部门的角色要开始进行转换，人力资源部门是“教练”，而不是“运动员”，是要把人力资源管理思想培训给各层管理者和员工，让他们很好地进行人力资源的管理工作。

其次搭建人力资源管理体系要基于企业未来的业务发展，注重对人才潜质的发现和培养。企业在招聘人才的时候不能只关注有直接经验的人，而是应该关注有学习能力和创新能力的人。招对人比用好人更重要，在招聘时要重素质而不是重经验。

最后人力资源管理体系的架构不能停留在六个模块去思考问题，也不能仅从三支柱平台思考问题，其核心还是要与业务融为一体。一个企业在不同的发展阶段有不同的问题特征，一个企业在不同的行业也有不同的核心竞争要素。人力资源管理一定要与企业自身的业务和特征紧密相连。

重新定义干部管理，塑造新时代的干部队伍

重构人力资源管理体系，干部的培养和管理是永远无法跳过的一环。企业人力资源政策和组织管理路线确定后，落地靠的就是各个干部的执行，由此可见干部队伍塑造的意义。

干部管理是中国人力资源管理的一个特色，西方国家没有提过干部管理。现在京东、小米、华为等知名企业都成立了专门的干部管理部。把干部和人力资源分开，实际上是把干部作为一个特殊的人力资本来看待，换句话说干部就是人力资本，就是核心人才。

互联网时代，干部不仅仅是指管理者，而是指整个骨干系统。笔者认为，干部有两个层面的含义：一个是传统意义上的干部，就是指管理者、带队伍的人；另一个层面是指企业的骨干分子，骨干分子就包括了技术骨干、管理骨干、业务骨干。干部也就是企业里最能创造价值的那批人，也是承担责任最大的人。

笔者认为想要做好干部队伍的建设，必须紧扣三个基本点：使命、责任和能力，这是干部队伍建设的核心要素。

首先企业在发展时期，要重塑干部的使命感。人在为使命而奋斗的时候才会有激情。所谓激情奋斗者，就是有使命感的奋斗者，而不是为了钱才奋斗的人，这两者有本质的区别。真正通过企业创新在全球产业领域取得进步，没有崇高的使命感是不可能的。

第二，责任能够产生理性的力量。这表现在以下几个方面：责任体现为一种承诺，是对企业价值观的坚守与承诺，是对客户价值、员工发展、股东回报的承诺；责任体现了一种敬畏，对守法经营与市场规则有敬畏感，对组织制度与规则有敬畏感，对履行岗位职责有敬畏感；责任体现为一种担当，而担当就是敢于拍板做决策，能够抓住发展机遇、自我变革、自我超越，用心做事，用精进之心做事；责任体现为一种完善，是对错误的反省、对自我的反省；责任体现为一种贡献，为组织贡献价值，组织创造绩效；责任体现为一种心理契约，是组织的心理契约，是忠诚于组织、使组织放心的一种契约。

第三，干部的能力建设。这里所指的能力更多的还是带队伍和团队建设的能力。管理干部有两大核心责任，一个是绩效责任，另一个是团队发展的责任。这两大责任担当就涉及相关的能力建设问题，比如，干部的选拔、任用、退出、培养，以及干部的盘点等。这里由于篇幅关系，笔者就不作延伸，有感兴趣的朋友可以在微信公众号私信笔者，一起探讨。

只有紧扣以上三点去建设干部队伍，才能有效的提高组织和人才对战略的适应性，才能建设出一个优秀的干部队伍，去重构企业的人力资源管理体系。

打破企业家的认知局限是成功重构人力资源管理体系的前提

很多企业在建立人力资源体系、人才管理体系时的最大问题是受企业负责人认知水平和思想境界的局限性，造成了行为没有改变。企业家个人的认知局限性很多时候就是企业进行顶层设计的局限性，这是人力资源管理当中遇到的具有根本性，也具有普遍性的一个难题。

任正非之所以被称为一个伟大的企业家，原因在于他有自我批判、自我超越的精神。当年他请中国人民大学的教授去制定“华为基本法”，就是因为在华为发展到那个阶段、展望未来时他认识到自己有盲点、有需要打通的地方，需要借助外力来一起完成系统思考。华为在1995、1996年的时候快速发展，从两三千人，发展到几千人，上万人，华为到底会成为一个什么样的企业，未来华为的导向、核心理念、管理制度体系到底是什么样的，任正非他自己也没有经历过。但任正非和其他企业家不同的是，他并不以自己的认知水平为企业认知的天花板，而是舍得花大价钱请专家来帮忙。那一个阶段有管理学、哲学、历史学、财务、经济等方面的几十个专家与他做思想碰撞，花了两年时间制定了“华为基本法”。

每个人的知识都有局限性，每个人都不可能是全才，这很正常。任正非成功的关键在于能够不断地吸收别人的知识、经验，不断地突破自己的局限，提升自己的认知水平。“华为基本法”把华为的“经络”打通了，有了一个系统化的思维，并完成了顶层设计，比如“华为基本法”中大量提到人力资源和人才的问题。20年以后，中国很多企业还没有认识到人力资本的重要，甚至对人力资本的概念还是模糊的，这就是其中的差异。

企业家该如何突破自我认知局限，提升自我的领导力呢？对此，笔者给出以下几点建议，希望能对各位有所帮助。

第一，要建立使命愿景感召力。未来的领导者一定要洞见未来、看清方向，成为企业的一盏明灯。过去企业的领导团队只要“埋头种地”就可以了，现在企业的领导团队一定要抬头看方向，一定要认同企业的价值观，认同企业的目标追求和共同的使命愿景，牵引企业朝着正确的方向发展。为什么雷军提出选人比培养人更重要?其实就是强调要选志同道合的人。而华为在招聘大学毕业生后要进行文化和价值观的培训，强调“力出一孔，利出一孔”。这是两条道路：一条道路是选志同道合的人，让适合这种文化的人走进来、不适合这种文化的人离开。另一条道路就是培训，让员工认同企业的文化。联想“入模子”也是这样，就是强调文化和价值观的引领作用。

第二，要建立跨界融合的领导力。在跨界、破界的生态思维下，在知识结构、人才结构、技能方面都需要跨界。企业的领导者必须要有综合素质和综合能力，就像美军一个混成旅的旅长，必须曾在空军、海军、陆军履职，具有综合素质及跨界融合的综合技能。在某种意义上，企业的领导者要在各种岗位上历练过，“修炼”跨界融合的综合技能。

第三是开放包容的心态。只有开放包容，才能让全球人才为我所用，才能吸引比自己更能干的人；只有开放包容，才懂得妥协，容忍别人的缺点、允许别人犯错误，允许创新性的失败。所以，对于一个企业来讲，最重要的是要选拔一批具有开放、包容心态的员工进入高层管理团队。过去企业的思维就是单一的竞争思维，在进入生态战略时代后，企业必须学会与别人合作，既要竞争，又要合作。这种竞合的生态思维，也是企业的领导者所必须具备的。

第四是自我批判与自我突破的品格。从工业文明时代到智能文明时代，包含企业家在内的中国企业领导团队需要进行自我革命、自我批判，要走出过去的经验曲线。只有企业家与领导团队实现了自我批判、自我超越，才能真正激发企业的变革与创新精神；只有企业家与领导团队自我批判、自我超越，才能突破企业成长的天花板。善于学习、勇于自我批判，这是企业家最优秀的品质。只有善于学习，勇于自我批判，才能不断实现自我超越、自我突破，才能真正不断进行创新，突破企业成长的瓶颈。

人力资源管理战略与体系构建不能指望重金请一个成熟的人力资源业务伙伴来就可以完成。一个企业的人力资源管理体系的顶层设计，以及构建将顶层设计落地的战略人力资源管理体系，一定要有未来思维、成长思维，要有洞见性，要思考企业未来5年、10年甚至更长时期的发展需要。一个企业最怕的是管理上的不断动荡，管理的动荡会使企业的业务出现很大的问题。一个企业要建立人力资源管理体系，从人力资源管理的战略架构来说，还是要发动企业家和领导团队聘请高水平的外部专家、专业的咨询顾问，帮助作梳理，提供战略方案，让企业有系统化地思考，尽可能规避企业发展中的各种陷阱。

从经营角度重构人力资源管理，就是从六大职能管理转换到人才经营管理；在组织体系方面，从人才所有转换到人才所用；在经营理念方面，从经营成本转换至经营效能。把这三个要素有机地结合起来，就能不断增强企业的竞争力，促进企业的持续良性发展。