做企业是在经营客户、经营人才，而本质就是经营人。

过去，很多企业谈人力资源管理都是基于专业文化，专业职能，往往会陷入到专业的局限当中，无法真正的从企业经营层面、业务成长层面、组织成长层面来思考企业的人力资源问题。

而真正上升到企业的经营层面，人力资源管理的责任体系就发生了变化。该责任体系不再单一是人力资源部的事情，而是企业CEO及所有管理者的责任。上升到经营层面后，企业的首席人才官要有企业家思维，要懂人性，而不再只是一个人力资源专家。这也是为什么很多企业要做要做“三支柱”(COE、SDC、HRBP)的原因。从企业经营层面看，人力资源部门最核心的作用其实就是要连接业务，推动战略，服务员工。现如今，在面临大量的知识型员工，人力资源部门的管理方向逐渐转变为着重提高人的心理资本价值、提高员工的幸福指数、提升体验的价值。由此，人力资源管理的内容就从专业的职能层面拓展到知识管理、能力的管理以及心理资本的管理。

如何从经营层面去重构人力资源管理，笔者认为要从以下几个层面着手。

重构认知：把所有管理者变成人力资源管理者

事实上，构建企业的人力资源管理体系并不是一个新的命题，今天我们再谈人力资源管理体系的构建，要用新的思维去整体的思考，而不是“旧衣服套上新马甲”。过去很多企业不是不重视人力资源管理体系的建设，但在实践中往往走走停停、时断时续，时间和精力花的不少，可是效果却不尽如人意。原因就在于很多企业对于一些根源性的问题认识不到位，改变得不彻底。

第一，很多企业认为建设人力资源管理体系是HRD的事情。怎样才能建立有效的人力资源管理体系？对于这个问题很多企业是没有完整的概念的，大部分的企业负责人往往寄希望于请一个“牛人”或“能人”来搭建管理体系。比如，企业负责人对新招来的HRD说：“我给你两年时间把企业的人力资源管理体系建立起来。”两年限期到了，绝大多数的情况是HRD并没有构建起企业负责人希望的体系，于是企业负责人把原因归咎于请来的人力资源总监不给力，将其辞退了事，再换一个人来重起炉灶。但事实上，人力资源管理体系构建是整个企业的责任，是企业战略的一部分，并只不是某一个部门或者某一个人的事情。

第二，很多企业负责人对人力资源管理的认知落后。很多企业负责人只关注业务、战略目标，并不关注人力资源与企业的经营目标、战略目标的关系，更不知道如何让人力资源与企业的经营、战略目标结合起来。甚至还有一些企业的企业负责人还停留在人事和专业模块化的认识上，始终认为人力资源管理就是发工资、招聘人、做一些员工活动而已。认知决定格局，格局决定决策，决策决定行动，认知落后必然影响到企业的发展。