4.企业管理的三大核心要素之二：治理管理

　　治理就其实质来说，首先要厘清以下问题：企业中各种权力的来源与归属。权力的架构与运用。权力的边界与制衡。权力交接与传承。归根结底，企业的治理管理是一套关乎权力的游戏规则。无论是创始企业家还是职业经理人，他们在企业中行使和运用权力，都必须遵循由治理架构所规定的游戏规则。治理架构的前提是《中华人民共和国公司法》等各种与企业相关的法律法规。在此前提下，企业的治理架构是股东意志和企业家意志的混合物，既是双方共同意志的体现，也是博弈与妥协的产物。治理架构的核心基座是权责一致性。承担代价的一方有决策权，不承担代价的一方没有决策权；承担代价大的一方决策权更大，承担代价小的一方决策权更小。就普遍情形而言，集大股东身份与企业家身份于一身的创始企业家，他们承担的代价更大，所以理所应当拥有更多的决策权。治理架构与企业的核心价值观的共同点是，二者都是企业在长期的实践与理论的碰撞、试错、经验与教训的大量积累中形成的相对确定的思想晶体，相对于企业的战略、组织、领导力等而言，具有长期性和稳定性。战略千变万化，组织也会随着时空条件的变化而改变，领导者与各级管理者也经常会面临新陈代谢，包括因为不称职被调整。核心价值观与治理规则的确定性，是应对企业方方面面，尤其是人与战略不确定性的两大"镇企之宝"。治理架构表面上看是一套关于企业权力运行的规制，但权力游戏规则的基座是企业的发展理念，即企业的使命、愿景和价值观体系，理念是"纲"之所在，纲举则目张。正因此，任何优秀或谋求优秀的企业和企业家、企业的各级管理者和全体成员，都必须确立一种观念：法大于权。治理规则是企业"宪法"，企业中的任何权力都是"大法"的派生物。与此同时，权力是一种关于分权与制衡的悖论结构：分权。权力开放与分享是企业发展的前置条件和必要条件，没有充分甚至激进的分权，企业很难吸引到那些对权力有天然偏好的胸怀大志的知识劳动者，企业的决策能力、管理能力也将受限于极少数人，包括企业家自我能力的局限性，企业的执行力也会大打折扣，缺乏市场竞争力。制衡。制衡是对权力拥有者的边界规定，是企业健康发展与扩张的充分条件，没有对权力运行的规制和对权力人的边界约束，或者规制与约束不完善、不严格，权力的开放与分享对企业将是灾难性的，诸如腐化、山头、懈怠等的滋长与蔓延，权力失控是成因之一。分权与集权是一种既古老又代代演化的功利哲学。"大权独揽、小权分散"是一种传统的权力思维，既无力应对企业的规模化成长，也无力应对知识劳动者成为职场主体、宏观与微观的不确定性现象成为常态的当代管理新现实。于是，"大权分授、小权分散"就成为一种明智选择。但无论是"大权分授"还是"小权分散"，都必须建立既有刚性又有弹性的制衡机制——越是权高位重者，制衡的刚性越强，而对"小权"的制衡则要有一定的灵活性。很长一段时期，一些人把职业经理人掌舵企业当作现代企业治理的核心标志，甚至唯一标准，这是对企业治理现代性的片面误读。企业治理现代性至少包括三方面，一是所有权与经营权的分离；二是所有权通过股东或股东代表票决产生的董事会对企业重大事项进行决策；三是有效监管。董事会、经营管理团队、监管体系是一个三位一体的均衡架构，任何一面的缺失，都是对"现代性"的践踏。任何一方的权力失控，比如经营管理团队权力过于坐大，董事会与监管系统形同虚设，公司被内部人控制，也许会带来阶段性的快速发展，但不受约束的权力最终会将企业带向衰败。某著名地产公司将近40年的过山车似的速成与速衰史，就是最冷峻的一页企业治理不完善的经典案例。