6.华为管理方法论华为高层治理机制：分权、制衡、共进

　　华为公司从2012年之后，一直在探索一种"横向分权，纵向授权"的权力结构，将更多的决策权下放、授予基层组织，但"监督权要留在集团""权要听得见炮声，钱要体现公司意志"。而监督权不仅是针对一线组织，监督与制衡机制平行覆盖从上到下的各个体系、各个部门的管理者。分权是动力机制，制衡是控制机制，两种机制都是手段与工具，它们必须共同导向"共进"。分权是激发能量，制衡是防止能量外溢和能量内耗。前者是权力油门，后者是权力秩序，其唯一目的是"力出一孔"，即达成企业的使命与愿景。华为的决策治理体系是董事会、监事会、核心经营管理层的"三权分设"机制，从上到下的各个AT组织也实行"三权分设"机制，整个组织在事实上是一个"大三角"嵌套"中三角"、"中三角"嵌套"小三角"的高度体系化的"三权分设"机构。然则，"三权分设"如果没有共同使命、共同愿景和统一价值观做底座，其结果就是，随着时间的不断推进，演化、异化成"三权内斗""三权分离"，进而导致三权分裂。企业的使命、愿景、价值观的确立，源于企业家和企业的高层领导集体，源于企业的各级干部，而每一位干部，尤其是高级干部必须是使命、愿景、价值观的率先垂范者：高级干部不能"屁股指挥脑袋"，不能成为任何利益团体或利益人的代表，他们只有一个共同利益靶向：企业的健康发展。高级干部必须成为思想者。2004年的轮值COO制度解放了二分之一的任正非，2011年的轮值CEO制度解放了三分之二的任正非，2018年的轮值董事长制度解放了五分之四的任正非，将任正非逐步变成一个更多关注企业制度建设和文化建设、战略洞察、重大变革、治理架构的思想者，成为超脱于日常事务的学习人、战略人，而任正非也反复要求华为的高级干部们勤于学习、善于学习，仰望星空，有战略洞察力。高级干部要具备危机意识，有对内外危机的感知力、洞见力、应对力。面对危机不悲观，不茫然失措，有乐观主义精神，但不盲目乐观。要有坚定的原则性。不跟人，不结帮，不左右摇摆，同时又有灰度思维，善于妥协，懂得忍耐。要有开放意识。有胸怀，有格局，不偏狭，善于团结人、激励人，能听得见反面意见和反对声音。要有自我批判精神和自我批判能力。这样一条信奉科学管理的路上。华为的科学管理，尤其是质量管理首先是向世界一流的西方公司学习获得的，在"先僵化，后优化"地向先进学习的基础上，华为自身也有一系列质量管理方面的创新。1998年之后将近10年，IBM咨询顾问，德国、日本、韩国等企业的资深质量专家，在华为开展了削足适履式的流程变革，规范了华为的质量活动，"把布朗运动有序化"，使得华为在产品领域不再依赖个人英雄，而是基于流程开发出可预期的、质量有保障的产品，快速满足客户需求。在充分理解客户需求的基础上，将客户需求固化到流程中，加强和完善产品的可维护性设计、可安装性设计、可测试性设计、可制造性设计和可服务性设计等，从而使华为的质量竞争力得到大幅提升，这是华为在全球范围内赢得客户信赖的根基所在。