81．任何投资和经营行为都是一场风险管理。最高超的经营艺术，就是把风险降到最小，即使有风险也要可控可承受。

　　82．风险发生后，我的处理原则是：尽最大可能把损失降到最低。

　　83．所谓企业家能力，一个重要的方面应是发现和判断风险的能力，防止企业发生系统性风险的能力，以及出现风险后如何减少损失的能力。

　　84．企业要特别关注和防范四种风险：一是周期性风险，二是经营决策风险，三是资金链风险，四是大企业病风险。

　　85．做企业一定要特别重视现金流，不能出现资金链的风险，要做有利润的收入，有现金流的利润。

　　86．决策正确是规避企业风险尤其是重大风险的重要基础。在这方面，我一直遵循一条重要的决策原则——见人见物。决策要见人见物，不纸上谈兵。

　　87．做企业“稳”是基础，“稳”，就是企业尽量地少犯错、不犯错，要先不败而后求胜。这主要体现在企业要务实达观、专业经营、精细管理、防范风险。

　　88．做企业，“稳”不是目的，“进”才是目的。“稳”是为“进”创造条件，但“进”才能有助于企业长期的“稳”，这是辩证关系。企业只稳不进会止步不前，只进不稳会轰然倒下。

　　89．做企业存在一个先立后破的问题，在把手头上业务做好的同时开发新的业务，把现有业务赚的钱投入新业务的创新，要掌握好这个节奏。

　　90．我们做企业要循着稳中求进、以进促稳、先立后破的大思路，保持良好的心态，调整好工作状态，创造良好的市场生态，做出更优异的成绩。

　　06

　　管控之道

　　91．企业坍塌不在大小，关键在管控。管控：“管”是用好制度，“控”是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。管控从根本上要管住“两乱”：行权乱、投资乱。

　　92．生产经营应因地制宜、因时制宜，在战略清晰、文化统一、运作合规的前提下，让前线听得见炮声的人做具体决定。

　　93．世界上没有最好的模式，只有最合适的模式。一个企业到底是集权还是分权，会受企业历史沿革、领导风格、行业特性、企业特点、发展阶段等多种因素的影响。

　　94．作为经营主体，子公司必须在母公司规定的战略范围内进行经营，突出专业化，突出主营业务、核心专长、市场占有率、品牌知名度等经营性管理目标，而不能盲目多元地分散经营，不能盲目　　进行扩张，更不能越权乱担保、乱投资。

　　95．“格子化”管控包含治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化和文化一体化，这五点解决了企业的治理结构、职能分工、业务模式等问题，平衡了结构关系，还对实施科学管理和集团式企业文化融合提出了要求。