过去三四十年，中国企业的管理模式与方法几乎是“进口型”的：KPI、平衡计分卡、六西格玛、IPD、OKR、阿米巴……西方工具一轮接一轮地引入。

　　工具本身没有错，但也造成了一个尴尬的现实：企业家越学越焦虑。流程建好了，考核细了，组织却越来越像机器；指标完成了，人心却越来越难凝聚。

　　当下的中国，正在从“世界工厂”走向高质量发展，管理思想却仍较大程度上依赖“舶来品”，这显然不可持续。

　　2025年5月，中办、国办印发《关于完善中国特色现代企业制度的意见》，第十六条提出“鼓励企业将诚实守信、以义取利、守正创新等中华优秀传统文化理念运用于企业管理实践，融入公司治理”。

　　这意味着，本土管理不再只是企业自发的试验，而被正式纳入现代企业制度的顶层设计。问题也随之而来：中国企业的管理范式，究竟该怎么“长出来”？

　　一、为什么“进口管理”解决不了中国企业的全部问题？

　　西方现代管理长于“术”与“法”：岗位、流程、激励、控制，逻辑清晰，可复制性强。

　　但在中国企业的场景中，会遇到两个老问题：一是组织目标与人的意义感错位。制造业升级、服务业精细化、知识型团队扩张后，员工不只是完成KPI的执行单元，还会追问“这件事值不值得做”，而纯工具型管理对意义供给不足。二是企业与社会关系错位。单纯股东利益最大化模式下，短期业绩、合规边界、供应链责任、员工成长往往被拆开处理；而在中国市场，企业被期待同时兼顾经营效率、就业稳定、产业安全和公共信任。

　　这并非对西方管理的否定，而是说：当中国的经济体量、产业复杂度、劳动力结构均发生变化后，仅靠“搬运工具”，是不够的。管理需要回归一个更根本的问题：企业以什么文化为根，以什么价值排序来分配资源。

　　近几年，文化自信从文化领域逐步进入经济管理话语体系。2025年，两办文件把“中华优秀传统文化”写进现代企业制度，鼓励以诚实守信、以义取利、守正创新等理念融入治理；发改委、国资委、证监会、全国工商联就文件进行答问时提出：中国特色现代企业制度既有各国现代企业共同特征，也有“基于中国市场体系、制度环境以及社会传统文化等国情的‘中国特色’”。

　　这对企业管理行业释放了三个信号：第一，管理评价不只看ROI和人均产出，也要看治理文化是否可持续。第二，民营企业完善法人治理、国有企业优化履职边界，都需要一套既现代又本土的沟通语言。第三，出海企业面对ESG、供应链审查、跨文化用工时，如果只有西方管理词汇，难以解释“中国公司为什么这么做”；创建自己的范式，才能讲清价值逻辑。