从这一角度看，近年来如方太、华为、海尔等企业的长期探索，不再是个别案例，而是行业级课题：如何把文化基因装进现代管理体系。

　　二、本土管理实践正在长出“自己的样子”

　　以方太为例，其在2000年前后，引入了卓越绩效、IPD、六西格玛等西方工具，而茅忠群在清华、北大系统学习国学后，2008年起，即在管理中全面引入优秀传统文化，逐步形成“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”的思路；2017年前后，文化体系初步成型；2026年起，相关实践被系统总结为“心本文化”：以心性为根本，以文化为载体，以业务为道场，落到“心性即文化，文化即业务”。

　　这一体系把价值变量嵌入实际业务：研发端从“仁爱”出发，重新定义用户痛点，而非只追参数；组织端用教育替代部分惩罚，用身股、关怀、成长机制降低流动与对抗成本；战略端则以长期主义替代价格战冲动。2026年3月，中国管理科学学会对该体系进行“科技成果评价”，从技术创新程度、应用价值、经济效益与社会效益等维度进行评审，认为其已达到“世界先进水平”。

　　把视野放宽，中国企业的管理原创并不少：华为的“灰度管理”强调在不确定中包容矛盾、在共识与授权之间找平衡；海尔“人单合一”把员工与用户价值直接绑定，重构大公司科层；方太“心本文化”则以价值观和心性修炼驱动组织。路径不同，但共同点很明显：都不是把西方理论汉化一遍，而是从中国企业遇到的真实问题出发，重新定义“人—组织—目标”的关系。

　　学界把这些探索统称为“中国式现代企业管理”的不同分支。它们的共性有三条：一，不以工具为起点，而以企业为何存在、为谁创造价值为起点；二，不把制度与文化二分，而是让文化进入治理、考核、创新与激励；三，不完全排斥西方，而是用本土价值“御术”，用文化定方向，用流程保效率。

　　这同时也回应了一个老批评：中国文化讲“人治”“柔性”，是不是不适合现代大企业？上述企业的实践表明，问题不在于柔性或刚性，而在有没有把价值原则转成可执行的制度。

　　三、范式不是“样板”：从个案到行业，还需冷静思考

　　尽管有了新的有效范式，但广大企业在借鉴应用中，仍然需要做到因地制宜，具体问题具体分析，从自身条件禀赋出发推进管理体系的更新升级。

　　比如，“心本文化”可学，但不等于所有企业都该抄“五个一”、都该读经、都该取消罚款。首先，前提不同。方太长周期由创始人推动，其处于利润率相对稳定、强调品质与服务的厨电行业，对高强度初创、低毛利代工、纯互联网烧钱模型来说，直接套用会变形。其次，因果难隔离。员工敬业、投诉下降、违规减少，可能同时受产品迭代、薪酬改革、市场环境、组织规模影响；不能把经营改善全部归于“文化”。再次，中小企业资源有限，更可行的是抽取底层方法：先定企业三观与合规底线，再建员工成长机制，再用用户导向重构研发，而不是先搞大而全的文化工程。