第二，得到员工认同难。员工到企业工作的主要目的一般都是赚钱，传统经典和员工的工作没有直接关系，对员工赚钱没有直接的帮助；而且，传统经典的内容晦涩难懂，很难讲好，这就导致企业组织员工学习传统经典时很容易遭到员工的消极对待甚至抵制。固锝一些员工的反馈就很有代表性：“刚开始的时候，我们很多学员，包括我自己有的时候对这一块的话觉得不是完全能够接受，就觉得里面很多的内容有点过时了，迂腐了”“我们第一次参加这个，觉得文化很枯燥无味，肯定有点打瞌睡或者什么的，也根本就融入不进去”“一开始就说上班学这个干什么？好不容易从学校出来不用学习了，还要学习”。华尔在2012年曾举办历时三天的大型传统文化论坛，1000名华尔员工全部带薪脱产学习，虽然取得了一些效果，但也被员工和家属质疑是“迷信”和“洗脑”，钱模星不得不改变策略，从全员培训改成自愿参加，一直延续至今。

　　第三，在管理实践中应用难。传统经典的内容以哲学为主，和企业的生产经营活动关系不大，对企业绩效的促进作用是通过改变管理者和员工的思想间接实现的。这意味着企业很难通过学习传统文化快速提升效益，在很长时间里，能够看到的都是投入而非产出，如果领导者没有足够的定力，很难坚持到收获的那一天。对于那些盈利困难、生存压力大的企业，坚持做“无用功”的难度就更大了。

　　如何才能化解这“三难”呢？我们提出三个针对性的建议。

　　第一，领导者真学真信是根本。我们访谈过多位通过学习实践传统文化特别是儒家思想实现发展的企业的领导人，在问到成功的关键是什么时，他们共同的回答是领导者真信。真信的前提是真学。所谓真学，不仅意味着老老实实读原文，领会其意涵，而且要在工作生活中主动践行，努力做到知行合一。所谓真信，首先是要相信流传数千年的传统经典中蕴含着无穷的智慧，相信传统经典中蕴含着促进企业发展的难以替代的精神力量；其次是在学习过程中不仅要知其然，还要知其所以然，想清楚先贤们这样说的道理；最后，还要联系企业管理实践中遇到的问题进行思考，在不断学习、思考、实践的过程中逐渐建立和完善自己的哲学体系。

　　第二，系统推行管理实践。在企业管理中应用传统文化既需要化道为术，也需要道术结合，最基本的是和西方科学管理方法结合，重点和难点则是做好人文教育。如前所述，以学习传统经典为主要形式的人文教育是基于传统文化的管理实践的核心，而要顺利实施这一实践，就必须和其他实践相结合。包括领导者特别是最高领导者的率先垂范，兼顾员工个人和家人、工作和生活的人文关怀，包含公益活动、爱岗敬业、敬老爱幼等多种形式的实践活动及员工参与。员工参与的形式有很多，例如，固锝采用“支部建在连队，学堂建在班组”，在公司建立了三十多个支部，负责本行政单位八大模块实践的落地；新阳推行阿米巴和TCC（Teams Culture Circle，班组文化圈），其中TCC和行政班组基本对应，新阳将其定位为员工经营、给予员工“爱和成长”的平台，赋予其更多权责，以实现自主管理。