企业不是只靠企业家一个人就能做好的，要靠全体干部员工共同努力往前走，而要把大家凝聚在一起，共享机制是关键。

　　华为的成功靠什么？有两点很重要，企业家精神和机制，有任正非这样一位优秀的企业家，再加上“财散人聚”的机制，即使承受着巨大压力，华为也能众志成城，发展得很好。

　　许多优秀企业的实践证明，做企业有机制不需要神仙，没有机制神仙也做不好。机制就是企业效益和员工利益之间正相关的关系。最近我专程参观了山西平遥古城的日升昌票号，两百年前他们就设置了银股和身股，让出资者和管理者、员工共享财富，把生意做得很兴隆。在当今的高科技和新经济时代，要让人力资本和金融资本共享企业的财富。其实管理的目的是调动人的积极性，谁能调动企业员工的积极性，谁就掌握了管理的真谛。

　　市场是做企业的根本，客户是企业的江山。企业要积极开拓市场，促进国内和国际双循环。

　　企业要坚持客户主义，为客户创造价值。我常讲做企业的四大核心，即核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。

　　其中，占领核心市场和创造核心客户是目的。两个市场指的是国内市场和国际市场。作为企业来讲，先要定位自己的核心市场在哪里。在产能过剩、行业内卷的压力下，不少企业积极“走出去”布局海外市场，进行国际产能合作，缓解国内市场的竞争压力。有企业家讲，中国企业要从“中国造全球卖”发展为“全球造全球卖”，我挺赞成这种心态的，相信假以时日，世界一定会变成中国的工厂。

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　　如何立起“新”业务

　　经济有周期，其实产业发展也有生命周期，企业的业务会受到生命周期的影响。企业在发展过程中，当一项业务如日中天时，应意识到这个业务可能慢慢会进入衰退期。这个时候就要未雨绸缪，适时发展新业务，做业务也要骑着马找马，用老业务的利润培育新业务，当新业务做起来后逐渐代替老业务，这就是常讲的穿越企业生命周期、实现持续增长的第二曲线。

　　记得德鲁克先生说，不少人认为过两年你来看我的公司都是新业务了，但10年过后公司90％的收入仍来源于老业务。

　　其实创新也是如此，既要重视持续性创新，也要重视颠覆性创新，不重视持续性创新今天没饭吃，不重视颠覆性创新明天可能被颠覆。像现在一些大的汽车制造商，既要做好燃油车也要开发电动车。因此，做企业也存在一个先立后破的问题，在把手头上业务做好的同时开发新的业务，把现有业务赚的钱投入到新业务的创新中去，要掌握好这个节奏。

　　选好一个新业务其实挺难的，新业务的选择要遵循“四问四要四不做”的原则，这也是我在企业里一直坚持的原则。