3.决策成本可以通过薪酬体系、绩效体系、晋升体系的优化来实现价值评价与分配。

3.1高级人才是企业的硬性投资，如何提高这一层面的投资回报率，是企业在薪酬设计层面需要重点考量的，例如，管理奖、管理提成、年分红、年奖金、超产奖、增产奖、增产提成、分红和股权设计以及人才的晋升、荣誉、小组织的扩张、裂变等方式有针对性的设计。

高管团队薪酬设计好，带来的是企业核心利润。

职能部门高级人才薪酬设计好，带来的是稳定的成本利润。

营销部门高级人才薪酬设计好，带来的是业绩快速利润。

高级人才股权设计好，带来的是企业的稳定持续利润。

凡事亲力亲为，辛辛苦苦一年挣100万的100%，与责任下沉，配以薪酬激励机制，整合内部人才资源，为高级人才营造在企业内部创业的平台，打造自己的管理铁军，激活自己的嫡系部队，用平台型组织、系统解放自己，相对轻松地拿到1亿的1%，哪一种是相对平衡的投入产出方案？

3.2茶壶里煮饺子，倒不出饺子，还占据一个茶壶，这就是高成本。因此，学历、认知能力、工龄、内部公关等，不能作为薪酬的评价依据。需要强调以实现持续贡献的能力来评定。有潜力的人可以多给机会，但只有在机会上做出贡献才会考虑其晋升或奖励。

3.3合理的目标，是能看见山顶，也能看见登山的路。在一种分明的环境中把握一种“度”。接地气的饼才是最好吃的，也是最有信服力的，员工有足够的安全感相信企业可以支付奖励机制。

3.4个人付出和团队付出需要分开激励，没有一个人的额外付出是理所应当的。很多矛盾的起因都来自于追求公平与平等。但职位的差异势必造成权力的不同，所以我们能要求的不是平等，而应该是每件事的公平。

与此同时，辩证角度看，预算是为了企业的增长，而不是单纯的控制成本的投入。制定增长预算的基础是如何制定用于实现公司短期（本年度）、中期（2~5年）以及长期（5年以上）增长的资金占总收入的百分比。

经营需要的是系统性思维，而不是跷跷板思维。成本的控制一定要导向企业的增长，如果成本控制住了，而企业没有任何增长或增长甚微，那这种成本控制等于判了企业死刑。

成本的增加带来企业更大的增长，则就是钱花在了刀刃上。