当然也有人不想实现知识价值，只想自得其乐，这样修身养性也是一种人生，但经营企业是行不通的。

2. 投劳、投资与投知

中国是世界制造大国，我们靠改革开放政策，也靠勤奋、人口、出口和市场等，取得了近几十年的快速经济发展成果。总体来看，中国是“投劳型”，日本是“投资型”，美国是“投知型”。放眼未来，中国企业如果要继续前行，就要由过去的劳本论跳过资本论，向知本论升级。

知识价值的实现依赖于知识价值的创造，要创造首先就要对知识进行投入。在这方面我国近年大力追赶，总体科研投入虽然与美国还有不小的差距，但已经排世界第二位。

与此同时，我们还需要对知识价值化进行管理。

首先是知识的投入产出比。仅仅投入还不够，必须强化知识产出。我们在企业里经常能看到一面专利展示墙，但是问起这些专利的收益时，企业就开始支吾了。公司投入的科研经费和科研人员的奋斗是为了知识创新，而知识要变为专利，专利要变为实际的经济利益。劳动投入和资本投入是为了知识技术层面的竞争，要赢得竞争必须要有专利，更要有最终效益的产出。

其次是人才队伍。有些知识是无法剥离出来的，必须依靠有天赋和奋斗精神的世界级优秀人才队伍。

第三是合理的高利润。知识投入应该具有并保持合理的高利润水平，否则就失去了意义。美国企业的利润水平比我国高就是因为知识投入多。

第四是保持核心竞争力。投知是为了不断创新，保持领先地位，从而与时俱进，这就要建立持续创新机制，形成良性循环。

3. 投知与投资的循环

企业有两种基本的投入行为，即投知和投资。

企业有了钱不分红而是加大投入，或者分给知识贡献人员，投资者需要认可这种价值观。那么，投知和投资是怎样的循环机制，才能让企业真正吸引人才、激励创新，产生好的知识价值和成果呢？

可以分为四个阶段：

第一阶段企业资金不多，想投知就要勒紧裤腰带搞研发。很多企业挣到点钱就分掉或者去买房产，投到金融行业，这不是知识型企业。

第二阶段企业有钱了干啥？那就是花更多的钱继续搞研发。华为公司就是这样的典范。有些企业做预算时只给很少的研发经费，那怎么可能跟别人去竞争。

第三阶段是员工持股。通过员工持股使员工成为股东，企业的投劳、投知和投资“三投合一”，将大家的短期和中长期利益绑在一起，并且持股有了分红还将继续投入，这样的机制有活力，员工有战斗力。

第四阶段最为要紧，谁有投资权？这里要运用知本的逻辑，而不是资本的逻辑。不是你钱多就欢迎你投资，而是奋斗者和贡献者优先获得投资权，也就是投劳和投知者中贡献大的获得优先投资权。企业给知识创新的奋斗者和贡献者配股，而不是官大位高者配股。