有些企业以为基本法是一个秘招，需要请一些“神人”来把这个秘招做出来。其实不是这样，基本法的核心就是以上这三点。企业要自己把持续成功的逻辑想清楚，一定要按照这个东西去做，这是最难的；要让大家去做，必须得折腾，一定要让大家人人都知道，形成共识，这是一环扣一环的。无论什么样的企业，可以照此自己去复盘、去对照。

　　从本质出发，需要避免“秘招”思维。很多企业把“基本法”当成一个秘招，看到华为搞基本法，做流程等等，最后成了一个伟大的公司，就认为自己这么做也会伟大起来，如是，请华夏基石做基本法，或者IBM来搞流程，以为这些招会自动起作用，就会让自己伟大起来，这是一个错误的逻辑，本质还是“自己要想透，自己要做到、要坚持做到”，还是那句话，若有这种躺赢的“秘招”，我们岂不是全球首富？

　　举例二：绩效管理为何做不好？

　　有咨询公司做过一个调研，超过90%以上的企业认为绩效管理很有必要，但同时也有超过90%以上的企业认为其绩效管理没有做好。再看一个反常的现象，除了绩效指标之外，绩效管理制度、绩效管理流程等在网上都有，都是一样的，大体上华为是这么干，阿里也是这么干，其他所有企业都可以抄，没有秘密。但为什么有的企业绩效管理做得好，有的企业做得不好呢？绩效管理的难题到底在哪里呢？这背后的本质是什么？

　　一是绩效管理的核心是“打胜仗”的管理。我经常讲绩效管理经常出现两个错位，其中一个就是员工绩效与公司绩效错位，员工评价都不错，但公司想要解决的很多问题都没有解决，甚至业绩下滑，或竞争力下滑。这个背后的逻辑是：员工绩效与公司绩效错位——一定是考核的不是你想要的——没做目标管理，或者是做了目标管理还是有问题——目标管理过程正确，但内容不对——内容是如何打胜仗——问题的关键是我们的经理人员要想清楚“打什么仗，如何打胜仗”，绩效指标是水到渠成的问题，是“打胜仗”的表达。

　　我们再看看经营分析会的本质是什么？是对“打胜仗”的复盘，“打什么仗，这个仗到底怎么才能打赢，我们打得怎么样？原有的假设判断有问题吗？需要调整吗？下一步应该怎么打”。但有多少公司的经营分析会是这种导向呢？甚至很多公司PPT、表格都很漂亮，计划、预算有哪些差异都在说，但真正的战况，真正的问题都没有表达、思考和讨论。

　　另外一个如何理解“仗”，这也是一个关键，就是我们要的关键成果，举个例子讲，一个零售连锁企业可能是“来客数”、“复购率”；一个产品类企业可能是“收入增长”、“战略市场或战略客户占有率提升”、“新产品突破”、“有质量的成本降低”等。如果不是以“仗”为原点去讨论问题，有可能我们讨论了一大堆问题，但我们已偏离了我们要打的“仗”。