面向过去和面向未来，在这个关键时点各有两方面课题值得仔细思考：

　　面向过去，华为的加速成长是最具中国特色也最有代表性的成长模式。它一方面体现了管理领域内的“后发优势”，管理者可以有选择地去学习借鉴西方大企业的制度和经验，比如华为在发展中期“削足适履”系统性学习IBM的管理制度和经验；另一方面则是任正非在华为全面国际化之后所倡导的“一杯咖啡吸收宇宙能量”和“一桶糨糊粘结世界智慧”的拿来主义，鼓励全员保持开放的心态和终身学习的状态。

　　面向未来，华为在管理上需要全新的思考和实践：一是如何管好20万知识工作者？二是如何管理好各种不确定性？

　　华为是中国最大的知识工作者的集群，而且是软件和硬件并举，研发、制造、营销与销售、项目管理全部覆盖。如何管理好20万知识工作者？这是摆在全球大企业面前的重要课题，微软、谷歌等全球巨头都面临同样的课题：如何激励？如何塑造文化？如何构建向心力？如何创造学习型组织？

　　当外部环境发生了本质的改变，尤其是人工智能技术可能带来最大的变数。如果人工智能能够替代复杂的知识工作者，这对于华为意味着什么？如果AI可以替代华为20万人中的10万人，结果会如何？这是一个非常值得研究的命题。对于华为，可能是研发、管理、组织的又一次变革，不仅仅是组织瘦身，降本增效那么简单。到底哪些工作由人来做？哪些由机器来做？怎么围绕“人+AI”来重构组织，对于被替代的10万员工又应如何培训和转岗？

　　华为身处地缘政治板块冲突的第一线，中美科技战的第一线，作为一家全球化的企业，面临外部的技术封锁，如何突破？如果未来全球市场需要选边，而华为只能做一边，那他还能成为一家全球性的伟大公司吗？最近，在我与波兰前副总理格泽高滋·科勒德克的对话中，他就反省波兰因为在“安全”上选边，放弃华为选择价格更高而性能相对更差的电信服务商并不明智。中国的跨国公司该如何处理地缘政治难题，华为需要更多深水区的探索。

　　如果说对《在悖论中前行》有什么批评的话，大约是这本书对华为的继承问题没有着墨太多。一家伟大的企业必须构建稳健的继承制度。过去十年，任正非退居二线，可以有更多时间去思考大问题，为华为方向把关，成为企业发展的灵魂人物，将战略思考与战略执行进行了有效分割，逐步尝试了联席COO、联席CEO，再到联席董事长。但这是不是一个好的接班模式其实值得商榷。

　　打一个不恰当的比方，任正非对于华为的重要性堪比马斯克之于特斯拉和SpaceX，很难想象没有马斯克的特斯拉，就好像很难想象没有任正非的华为，问题是马斯克才五十岁出头，而任正非年长马斯克近三十岁。此外，如果我们审视一下全球公司治理，联席CEO很多时候是两家企业并购完成之后的权宜之计，往往在一年之内就会分出高下，因为一家大型企业其实很难长期在多头领导之下。