再向前推演，还有另外两方面的矛盾需要处理：一是冷冰冰的科学管理和有温度的人性管理。在对AI的研究中不难发现，AI是冷冰冰的，而人性则是有温度的，以灵活见长。未来，随着AI的能力进一步提升，“人+机器”的组织就特别需要科学管理与灵活度的结合。另一个则是灰度和黑白分明之间的区别。在大是大非问题上，例如管理者的道德和操守问题，企业需要有制度和流程确保不越红线。但在其他领域，灰度思维则可能更重要，企业家要敢于授权，给予团队足够的自由裁量权，培养团队的判断力。

　　第三类则是组织相关的悖论。组织的第一悖论围绕着个人英雄主义还是集体主义展开。不同企业信奉不同的主义。创业公司很容易一把手说了算，崇拜创业者；但当企业规模变大了之后，集体的努力会变得更为重要。在田涛看来，任正非有着强大的组织动员力。换句话说，任正非作为“超级个体”最大的能耐是撬动集体的力量，这就是矛盾统一。华为显然是崇尚集体主义的，它有一系列鼓励合作的方法，甚至一些借用军队的专有名词，比如“会战”，经常发动集体攻坚战，强调部门之间的配合，非常集体主义。但这并不意味着华为不了解个人英雄主义作为一种推动力的重要性。相反，它很懂得权力感和成就欲是干部最重要的激励。强调集体主义并不是消灭权力感和成就欲，这又是矛盾统一。

　　组织的第二组悖论专注于解决僵化问题。什么时间是推动改革最好的时机？华为的答案是日子还比较好过的时期。任正非强调在日子还比较好过的时候要敢于刀刃向内，也就是自我革命。马斯克也是一个特别喜欢折腾的人，如果他旗下的特斯拉或者SpaceX有超过六个月顺风顺水，不需要他太多过问，他反而会坐不住，一定要搞点事情。这自然有马斯克自大的心理在作祟，但担心组织滋生自满的情绪，担心组织僵化，通过折腾来激活组织的活力，也不无道理。

　　短期与长期、效率与创新、个体与集体，这些是《在悖论中前行》中梳理的最有代表性的几组矛盾，也是企业家和管理者学习华为的重要切入点。

　　怎么才能学好华为？需要从企业家、创始人和一把手的视角思考。当团队成长到几千人的规模，当业务变得日益复杂，当企业需要穿越周期的时候，能够参考华为在类似情境中领导者的思考，判断企业出于什么样的发展阶段？分析外部环境发生了哪些变化？然后训练自己在重大决策中做出取舍。《在悖论中前行》不只探讨了管理者如何在复杂环境中处理好各种悖论，它也有鲜明的时代价值。

　　中国经济和中国企业正好站在一个转型的关键时点，在这个重要的时间节点，以华为作为样本去梳理中国企业的管理，可以回答外界的疑问。经历了三十年的高速成长，中国企业创造出了哪些值得全球学习的管理经验。当我们试图以更具前瞻性的眼光思考未来的管理课题时，在完成学习和追赶之后，中国企业家需要探索“无人区”。