管理始终是企业的看家本领，而治理是企业在管理层次上的飞跃。

　　跳出“人治”的思维

　　前些年，不论是国有大型企业，还是辉煌一时的民营企业，轰然倒下的已不是个别现象。究其原因，大多不是因为基础管理层面出了问题，而往往由于决策机制的先天不足、公司治理薄弱或根本没有治理而导致决策失误。

　　企业出了问题，舆论哗然，矛头常常直指企业的负责人。这引发我们思考，我们的企业怎样才能长久发展，成为百年老店。这个问题的正确答案，就是强化公司治理。

　　过去这些年来阻碍我们进行规范治理的并不只是企业环境等客观因素，更大的障碍来源于企业管理层自身的管理文化和行权观念。按照传统的“人治”思想，企业往往过分依赖于优秀的领导者，有些企业一把手权力过大得不到有效制衡，这对公司治理形成很大的挑战。

　　当然，这里有公司文化的深刻影响，也不乏管理成功的例子。但越来越多的企业实践表明，优秀的企业团队应多谈我们而不总是谈我，优秀的企业制度不能只依赖企业领导人个人影响力，优秀的企业在企业家离开后仍能健康成长。

　　我是从基层企业成长起来的，做大型企业的厂长时，做的是企业的基础管理工作，在央企做一把手后，做的是大型企业集团的规范治理工作。这些年来，我亲身经历了国企走向市场过程中公司治理制度的变革，切身体会到规范的公司治理既是市场对企业的客观要求，也是企业稳健成长的自身需要。

　　从管理层面进入治理层面，起初我常感不适，但我满怀热情地进入新角色，认真学习董事会理论，研究董事会实务，在实践中慢慢找到了感觉。我们常讲伟大的公司有个伟大的董事会，但伟大的董事会伟大在哪里呢，就是伟大在企业在风险和发展中的平衡和选择。过于看重发展而忽视风险，企业可能会轰然倒下；过于害怕风险而忽视发展，企业会止步不前。因此，伟大的董事会能够处理好风险和发展中两难选择。

　　我理解，对于企业经营者来讲，无论是做制定关乎长远和全局利益决策的董事长，还是做按既定决策完成期内目标的总经理，都是根据自身能力特点进行的新分工，最重要的就是找准自己的定位，不能一个人拍脑袋决策。

　　另外，规范治理对决策者和执行者虽然有制衡，但同时也能保护企业家，客观上为企业家决策分散了一部分风险。市场竞争日趋激烈，决策风险日益加大，企业家单靠个人能力已无法应对，需要一个更多、更民主参与的决策过程。而且，企业家个人也无法承担因决策失误而导致企业失败的巨大责任。

　　强化治理才能基业长青

　　公司治理虽是伴随公司制产生的，但直到今天仍然处于实践和发展的过程中，即使在西方国家，公司治理发展得比较成熟了，也会发生各种问题，还在不断地实践和完善。