二是股权激励。作为管理者，需要现金出资在企业中拥有一定的股权。如果企业发展得好，管理者将通过股权获得相应的分红，同时，其股权还会升值，在管理者退出岗位时就会获得升值的收益。如果企业发展得不好，没有利润甚至亏损，管理者就得不到股权分红甚至遭受股权损失。现在，很多集团已经对一些项目采取员工跟投。项目失败，员工受损，而搞得好，员工受益，这就迫使员工认真履责，在制度安排上给项目的成功提供保障。既然为搞好项目，采取员工跟投，那么为搞好集团，其管理层更有必要投入股份，这样才能更好激发管理层的积极性。（2）控制权不要干预管理权

管理者应该清楚如何经营管理好企业。当控制权与管理权合一时，管理权自然得到充分行使。当控制权与管理权分离时，就要有适当的制度安排来确保管理权的有效行使，以防止控制权侵犯管理权。国资监管机构拥有控制权，这种控制权就是《公司法》规定的股东会权利。国资监管机构决定董事会成员、管理层成员的产生，但国资监管机构同董事会、管理层一样，只是集团的治理主体，不是董事会、管理层的管理者，它与董事会、管理层是平等的，它们各自按规则行使权利，承担相应的责任。

作为企业，其使命就是在市场竞争中做出优质的产品来满足市场需求并获得相应的利润，其他各项工作都要服务于这一目标。但国有企业却不同，它要应对市场竞争，同时还要应对来自外部要求的各种事宜。其中一些事情要耗费相应的人力、物力、财力，这不仅要付出成本，而且还会影响企业提供更好的产品和服务从而弱化企业的竞争力。

一个企业应该做什么、不应该做什么，管理层自己应该非常清楚，如果还得别人来告诉，企业一定是做不好的。如果知道自己应该做什么，但因外部要求还要去做一些不该做的事情，这是在干扰管理层的工作，会影响企业的发展。

所以，国有企业选定管理者后，要把经营管理权切实交给他们，让他们有效行使管理权，企业才能发展得好。