其次，在纵向的非人力资源经理的人力资源管理中，刘建对过去非人力资源管理闭环——“选人—用人—育人—留人”进行了细分，指出管理者需要在选人、用人、育人、管人、评人、励人和留人这7个方面持续发力。
在选人方面，美国盖洛普咨询公司长期研究后，认为选对人比培养人更重要，管理者需要通过分析、观察、研究那些决定性的胜任特征，学习并掌握相应的人才测评技术。在用人方面，管理者需要梳理正确的用人观，进行科学的岗位设置，懂得授权与放权，实现事事有人做，人人有事做。在育人方面，管理者要成为下属的教练，要激发员工更加主动，更加积极，更有创造性地工作。
在管人方面，管理者要学会与下属沟通，并有效安排工作和分配任务，并建立相应的评估和反馈机制。在评人方面，管理者可以通过绩效的性质和特点，合理准确进行绩效考评，同时可以通过沟通与面谈进行绩效辅反馈与提高。在励人方面，充分的激励能够最大限度发挥员工潜力，因此管理者可以深入了解下属的内在需求，并建立相应的激励制度。
前六个方面是递进关系，涵盖了非人力资源部门管理者进行人力资源管理的各项工作。在最后的留人方面，刘建倡导可以通过制度、环境、事业、感情、待遇五个方面，来着力提升员工的认同感、满足感、成就感、知遇感、归属感。
2016年美国著名行为心理学家史考特·派瑞博士在“全球化与变革中的企业文化”主题演讲中，分享了中国经理人管理能力存在的一个现状，也是企业管理者普遍感到困惑的问题，即很多员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为经理人后，却无法胜任管理者职位。这种现象比比皆是。
“许多时候，企业提拔上来了一个科研能手，结果多了一个管理小白，内部晋升了一个销售冠军，结果多了一个管理菜鸟。”拥有17年企业人力资源管理培训经验的刘建对此深有感触，他直言这正是非人力资源经理的人力资源管理缺失的表现。
应该怎样正确认识这种现象?可以从评价标准和角色转变两个方面进行分析。
评价标准。在进行评价标准分析之前，刘建先介绍了产生这种现象的历史背景。作为史上最长久的选官制度，科举制前后有1300多年的历史。“学而优则仕”的观念依旧在现代企业管理中发挥着作用，成为管理者选拔人才的重要评价标准。
“在全职进行管理培训的17年间，我感受到大部分的管理者其实并不精通管理，因此当管理者不知道如何科学有效地去选拔人才时，会自然地遵循‘学而优则仕’的观念，优先选拔在本职岗位表现较为突出的员工，但是这其实是评价标准本身的错位。”刘建总结道。
