谁是我的客户？谁是我的核心客户？谁是我的潜在客户？客户为什么要购买我的产品？客户是如何做出决策的？现实中，企业上上下下都会重视销售计划的制定。殊不知，在销售计划之先，应是营销计划，因为是它在连接整个公司的战略。每到新的一年，新的季度，甚至新的月份，大多数销售人员都会制定新的销售计划。但事实上企业需要的，首先是营销计划，然后才是销售计划。而绝大多数的企业却把营销计划与销售计划混为一谈。在这种模糊的认识下，即使是编制销售计划，又如何判断这份计划是否有效，是否能符合公司的战略意图呢？传统的销售计划主要包括：销售数量、销售额、回款额；而在营销计划中，则包含着：市场分析、营销目标、营销策略，预算即计划的实施、控制与修正，甚至包含企业的营销战略（很多企业单独指定营销战略计划）。营销计划最终要形成一份完整且有条理的书面文件，指导企业营销工作。营销计划是基于公司战略的意图而展开的，是指导性质的比较具体的业务行动方案，明确一年里要做哪几件事，要由哪些人完成，采用哪些策略与手段完成及在什么阶段完成。那么，如何制定一份高效的营销计划呢？我们通过“234模型”进行检验。

1、“2”＝两个前提

第一个前提是分析市场的机会与威胁

第一，谁是我的客户？谁是我的核心客户？谁是我的潜在客户？客户为什么要购买我的产品？客户是如何做出决策的？

第二，通过市场分析找到：价值链是如何形成的？产品处于生命周期的哪个阶段，及相应的策略是什么？我们处于价值链上的哪个环节，这个环节的价值如何，是否要向价值高的地方进军？产品是否要更新，更新的机会有多大？是否现在就需要开始准备？现有的盈利模式是否需要转变？

第三，找到主要的直接竞争对手，树立标杆：分析标杆企业哪些方面做得好、哪些方面做得比较差、他们采用了什么样的市场竞争策略与目标、产品是如何组合的、销售模式是什么样、渠道是如何控制的、给分销商的政策又是如何的、哪些我们可以借鉴，哪些我们可以效仿，哪些我们可以赶超，还有哪些值得我们学习……

第二个前提是分析自身的能力与资源

也就是说在市场中明确自我：我能做什么？我做了什么？我想做什么？通过标杆对比找到差距与问题，及下阶段发展的方向与策略：是将资源优先配给优势呢，还是先补救短板？这需要通过再进一步分析，看哪一块能够给企业带来更大的效益。

企业的能力与资源可通过上阶段营销计划执行的状况，来进行总体业绩、收入、利润等财务分析。分析的目的主要在于：一是看企业是否实现上年目标，通过使用层级绩效指标架构图，找出业绩未达成的真正原因，并分析在原因中哪些是市场、环境带来的，是无法改变的，哪些是自身管理失误造成的，是必须克服和改善的。