以单一类型的产品作为突破口，从小批量开始出口，然后逐渐以产品性能、服务标准等差异化优势进一步打开市场，在品类和出口量方面开始扩张。在这一阶段，企业在国外设立以销售职能为主的办公室或子公司，围绕重点市场不断完善销售网络；而国内部分的业务和管理模式出现的变化仍较为细微。
阶段2：扩张投资，关键因素是本地投资
在第二阶段，企业将投资建设职能更加复杂的研发、生产等中心，带动本地供应链的形成，帮助解决本地就业，开始融入社区，这意味着企业业务的全球化覆盖范围，以投资国作为支撑点，迅速辐射铺开，形成跨国性的集团公司。在这一阶段，企业通常仍保持着较为浓厚的国内企业文化，但全球化本地优势和人才在战略规划中的重要性与日俱增，企业也开始注重完善全球化的管理体系和治理架构。
阶段3：全球一体，关键因素是资源统筹
迈入第三阶段后，企业在多个国家与地区都已布局较为成熟的生产与市场中心，基于明确、高效的全球化管控治理格局，从而能够从全球整体发展战略的角度出发，规划优势资源、整合形成统一的支持职能。在这一阶段中，国内企业总部的中心化程度应进一步减弱，取而代之的是不同国家与地区中心之间网状的紧密联系，以及开放包容的全球文化与经营模式。
三大挑战
在中国企业全球化的发展过程中，无论企业处于哪一个发展阶段，都会遇到多方面的问题和挑战，其中人力资源管理挑战尤为突出。
根据我们调研，在人力资源管理上，企业普遍存在五个问题：1）没有建立全球化的人力资源管理体系；2）对全球化人力资源日常运营的政策、法规风险等缺乏应对方案；3）缺少富有全球化能力和经验的专业人才和管理人才；4）企业文化重塑与融合困难；5）全球人才管理信息系统的功能受限。
而要解决上述问题，构建起与其发展阶段相匹配的人力资源管理体系，企业往往会发现它们将遇到以下三大挑战。
挑战1：未前瞻布局，缺乏体系
企业的人力资源管理体系围绕母国业务和管理模式，在全球化的初始阶段，海外部分可能未纳入集团整体化的设计中。当海外业务迅速扩张，人力资源管理支撑能力难以跟上，主要表现为：
管控模式不明晰：缺乏全盘视角，对“集团-海外总部-区域-国家”定位、管控力度、汇报关系不明确；
组织架构不标准：不同层级的组织架构、配置，设计原则能根据不同的阶段和业务要求，形成标准化设置；
挑战2：国家差异大，风险暗藏
企业在不同运行规则的国家和地区开展业务，既要保持全球一体的内部一致性和凝聚力，也要根据本地情况制定特色化、有针对性的管理措施，在人力资源管理中对标准化和差异化两个方面进行协调与平衡。
