现在我就从 " 工具 " 视角阐述一下品牌的实际价值：

一、品牌是企业从外部视角做战略的工具

很多企业做战略，常常是一件很 " 秘密 " 的事情。几个核心高管要到风景美丽的地方 " 闭关 " 几天，聚在一起充分讨论。有的公司是 " 老大 " 说了算，因此战略会更多的是老大分享自己的思考，其他人思考如何实现。也有的公司喜欢一起讨论，几个人七嘴八舌谈自己的看法。大一些的公司还有战略部门，隔三差五要洞察出一些内容来供决策。但是，往往大多数企业的战略视角都是从 " 我 " 出发的。我要如何如何，我想做什么，我们的对手 XXX ……很少有结合 " 外部看我 " 的视角出发想问题的。品牌的视角很奇特，从一开始就是一个 " 他者 " 视角，" 你想成为什么 " 和 " 别人如何看你 " 在战略上是两回事，" 别人如何看你 "，在战略阶段可以协助解决如下问题：你想的东西别人需不需要？你以为的你和别人以为的你是不是一回事？你的内部打法要不要配合外部的 " 说法 " 和 " 想法 "？你的战略和方方面面的人的关系怎么样？这里面可以有实事求是，也可以有虚晃一枪，可以高调扩散，也可以低调迂回。为什么有的战略那么完美，最终也无法成功？往往在战略落地到管理第一级的过程中就走型了，一个领导班子 10 个人，关于一个战略能产生 8 种不同的认知，这时候如果只从 CEO 的视角看，战略似乎已经做完了（我的管理者跟我的认知肯定一致），但是从其他管理者来看，这个战略还尚未清晰（越是自信的 CEO 这个问题越严重）。不妨把品牌当作一种战略思考工具，别人如何看待这个战略呢？这里的别人既指的是外面的人，也指的是内部的人。既有同行、客户，也有供应商、合作伙伴，以及团队内部的员工。

二、优化内部沟通效率解决认知对齐难题

越来越多的企业成为了 " 知识型 " 企业（也就是说不以固定资产和标准化流水线为主要生产方式，而是以知识作为企业核心资产，如互联网、人工智能、内容、金融等）。知识型企业最大的难题在管理。一个肉体的工程师坐在那里，并不代表精神的他在思考代码的事情。N 个知识型的员工，沟通交流和认知对齐，会成为企业非常大的一个管理成本。一刀切的管理解决不了问题，还因此扼杀创新。品牌里有一种东西叫做 CIS，统称为识别系统，包括 " 视觉识别系统 "、" 行为识别系统 "、" 理念识别系统 "，在国内做来做去，大家都接受了 " 视觉识别系统 " 这件事，" 我要做品牌了，帮我设计个 LOGO"，这就是最常见的认知接纳。但是行为和理念，被忽略了。一套理念和行为识别的系统，会揉入 " 沟通话术、企业文化动作、战略导入、理念传播 " 等，帮助知识工作者提高彼此的沟通效率，成为企业内部的文化符号。这个解决方案有人会说是过去企业文化该做的内容，但往往文化部门的出发角度是团结和氛围。如果不从整体组织效率和企业内部品牌认知的角度出发，很难达到效果。（我以前谈过 3R 合一的趋势问题）