企业有五大显性成本与三大隐形成本。

1.显性成本：生产成本、销售成本、财务成本、管理成本、采购成本。

2.隐形成本：沟通成本、试错成本、决策成本。

一、显性成本中最大的成本是五种成本的弊端交集——人效、库存。

管理的目的是为了提升效率——管理从根本意义上是为了解决效率的问题。

科学管理阶段，解决的问题是如何使劳动效率最大化。行政组织管理阶段，解决的问题是如何使组织效率最大化。人力资源管理阶段，解决的问题是如何使个人效率最大化。

企业盈利的方法有且只有三种：增加营业额，降低成本，降低库存。

1.所以，员工工资高并不是企业的成本负担，人效低、人效浪费才是企业最大的成本——是否能有效利用人才在很大程度上决定了利润率的高低。

因为无论汽车流水线运转与否，流水线上的汽车工人都可以拿到薪酬；无论亚马逊网站有多少消费者下单，库房的工作人员都要按时来上班。在制作一幕戏的时候，灯光师和渲染师（这只是动画产业中诸多职业中的两种）必须等其他人各自尽到自己的职责后才能着手做自己的工作。

如果因为效率低下而使别人的等待时间过长，或是你的人员没能把精力投入到最能创造利润的任务中，那么你的企业就有可能从内部被蚕食掉。

2.人效低有八个特征。

2.1关注公司业绩的人少，关心自身利益的人多。

2.2制度执行不力，却无法改善。

2.3假设减少20%的人力，公司部门可以正常运行。

2.4公司投诉较多的都是内部协作之类问题。

2.5多数岗位实行相对固定薪酬。

2.6工资费用率居于高位。

2.7缺乏目标管理。

2.8正激励少，负激励多——做减法多过做加法。

3.衡量人效的标准有：

3.1人创绩效（销售额、毛利、利润）

3.1.1人创销售（元）=销售额÷年平均人数

3.1.2人创毛利（元）=毛利额÷年平均人数

3.1.3人创利润（元）=利润额÷年平均人数

3.1.4年平均人数=每月末人数相加÷12

3.2每百元工资绩效（销售额、毛利）

3.2.1每百元工资销售(元)=销售额÷员工工资总额×100

3.2.2每百元工资毛利(元)=毛利额÷员工工资总额×100

3.3人创绩效增长率

3.3.1人创销售增长率（％）=（当期人创销售÷上期人创销售-1）×100%

3.3.2人创毛利增长率（％）=（当期人创毛利÷上期人创毛利-1）×100%。

3.3.3人创利润增长率（％）=（当期利润毛利÷上期人创利润-1）×100%。

3.4 工资费用率

3.4.1工资销售费用率（％） =员工应发工资总额÷销售额×100%

3.4.2工资毛利费用率（％）=员工应发工资总额÷毛利额×100%

3.4.3 员工平均工资增长率与销售（毛利）增长率之比=（当期平均工资÷上期平均工资-1）÷（当期销售额/毛利÷上期销售额/毛利-1）

在上述指标中，工资费用率是相对常用与重要的衡量标准。工资费用率多指“工资销售费用率”。实际操作中结合企业自身的情况来设定。

3.4.4人工成本与公司营收的比例为多少合适？

在知识密集型行业，这一比例为 6%~8%；在咨询行业，这一比例可能高达 40%；在制造业，这一比例为 13%左右。并没有固定答案。

需要结合行业特点、企业特点以及利润水平等因素综合考虑——奖金的来源就是利润池，企业提取一定比例的利润用于奖金的发放。

人力成本太高会降低产品在市场上的竞争力，太低则无法招揽和吸引人才。

3.4.5人工成本管控的突出问题：等待的浪费、工作无序的浪费、不懂协调的浪费、责任心的浪费、无效动作的浪费、工作无计划的浪费、组织架构的浪费、人才闲置、人才配置错位、人才高消费、内耗、排斥竞争、人才隐形、人才流失、大材小用、小材大用、学非所用、英雄无用武之地、平均主义。

4.轻松、舒服、满意，是每个人都希望的工作环境。

4.1劳动效率是让人更轻松地工作，提高工作的便捷性，降低工作难度，主要指劳动方法与技巧，对于工厂管理，可围绕人、机、料、法、环、测六个方面。

4.2组织效率是让人更舒服地工作，人人平等，员工得到尊重，主要指工作流程和标准，从精益角度理解，就是物料流和信息流两方面。

4.3个人效率是让人更满意地工作，付出与回报对等，得到认可和奖励，主要指员工激励措施、职业发展体系，对员工的努力做好引导，并及时地予以激励。

很多时候看起来成本高的一些政策，实际上往往可以帮公司省去更多不必要的开支。

在可以节省员工大量时间、改善他们健康状况、提高他们生产效率的福利方面不能贪小失大。

我们一直把各种福利当成工资的一部分，但是，福利其实是公司作为一个整体，创造的一种有利于提高效率的工作环境。

很多时候，我们都过多地关注表层的信息而非本质；对于组织来说，最宝贵的成本应该是时间和稳定，而不是短期的利益。

想象一下，员工不会带着焦虑和绝望来找你，而是来感谢你使他们的生活变得更简单，感谢你们在他们最需要帮助的时候伸出援手，在这两种情况下工作的感觉差别是多么大。

5.库存率是衡量资产投资回报、经营效率、利润价值的核心指标之一。

5.1实业企业，应将库存率当作头等大事，做出相应要求。

例如，前 10 名爆款商品可不做库存率要求。第1～20名的商品要求库存率不自能超过 80%。30名以后的商品要求库存率不能超过 50%。

5.2库存定义：

5.2.1凡商品到达仓库，未完成销售前均为库存。

5.2.2商品到达仓库后，给出一定销售周期（如30天）正常销售周期内不计入库存。

5.2.3超过销售周期的，库存超过1年以上的为呆账商品。

5.2.4库存率=超过正常销售周期的商品÷单位周期内的销售额。

6.管理者需要亲自到现场，观察正在发生什么事，识别出浪费现象，落实“三现”“六原则”，采取行动，消除浪费。

6.1三现：现场、现物、现状。

6.2六原则：

6.2.1发生状况：现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容。

6.2.2把握事实：对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况。

6.2.3查明原因：连线问五个 “Why”的分析、发生的途径、问题再现试验。

6.2.4适当的对策：对策内容、效果预测、PPA。

6.2.5确认效果：确认对策的实际效果。

6.2.6对源头的反馈：需要落实到体制、组织或标准化的内容。

6.3民营企业常见的8大浪费：

6.3.1生产了无需求的产品。

6.3.2不必要的工序。

6.3.3需要纠正的错误。

6.3.4员工盲目的走动与无效的工作。

6.3.5货物从一个地方盲目搬运。

6.3.6传达信息不及时造成的等待。

6.3.7无效库存。

6.3.8员工的实际能力没有发挥，潜力浪费。

二、隐形成本中最大的成本是沟通成本。

1.沟通成本的降低，可以通过经营流程梳理、工作分析、组织架构优化来实现价值创造，效率可提升30%。

有效提出需求，倾听他人想法，才能提高办事效率。

宁愿在同频上多花些时间，反复校正，也不要最后推倒重来——开始的慢是为了后面的快。重做，耗费的不仅是时间精力和财力，更消耗的是客户的信任及员工的自信。

管理的目标之一是消除各种浪费。这个浪费包括一切管理行为中会导致重来的言行。这样沟通看似低效，但是解决了由于沟通或者理解不到位，最终产生无法预期结果的弊端。

2.试错成本可以通过人才配置与发展的优化来实现价值升值，效率可提升20%。

试错的成本怎么降到最低？大概有一个想法之后，马上行动。

这样，在感知到错误之后，可以马上调整方向，调整航道。在经过几次调整之后，方向可能就会变得更为明确。

如果举棋不定，犹疑不决，时间一点点消耗之后，留给试错的空间会越来越小，会越来越束手束脚，不知所措，找到正确方向的可能性会大大降低。

尽早犯错，越早错误，成本越小；只有反复尝试，才能不断调整。

大部分的商业计划都无法在与真实客户碰撞的过程中存活。所以，关键是要让你的想法尽快和现实亲密接触。

3.决策成本可以通过薪酬体系、绩效体系、晋升体系的优化来实现价值评价与分配。

3.1高级人才是企业的硬性投资，如何提高这一层面的投资回报率，是企业在薪酬设计层面需要重点考量的，例如，管理奖、管理提成、年分红、年奖金、超产奖、增产奖、增产提成、分红和股权设计以及人才的晋升、荣誉、小组织的扩张、裂变等方式有针对性的设计。

高管团队薪酬设计好，带来的是企业核心利润。

职能部门高级人才薪酬设计好，带来的是稳定的成本利润。

营销部门高级人才薪酬设计好，带来的是业绩快速利润。

高级人才股权设计好，带来的是企业的稳定持续利润。

凡事亲力亲为，辛辛苦苦一年挣100万的100%，与责任下沉，配以薪酬激励机制，整合内部人才资源，为高级人才营造在企业内部创业的平台，打造自己的管理铁军，激活自己的嫡系部队，用平台型组织、系统解放自己，相对轻松地拿到1亿的1%，哪一种是相对平衡的投入产出方案？

3.2茶壶里煮饺子，倒不出饺子，还占据一个茶壶，这就是高成本。因此，学历、认知能力、工龄、内部公关等，不能作为薪酬的评价依据。需要强调以实现持续贡献的能力来评定。有潜力的人可以多给机会，但只有在机会上做出贡献才会考虑其晋升或奖励。

3.3合理的目标，是能看见山顶，也能看见登山的路。在一种分明的环境中把握一种“度”。接地气的饼才是最好吃的，也是最有信服力的，员工有足够的安全感相信企业可以支付奖励机制。

3.4个人付出和团队付出需要分开激励，没有一个人的额外付出是理所应当的。很多矛盾的起因都来自于追求公平与平等。但职位的差异势必造成权力的不同，所以我们能要求的不是平等，而应该是每件事的公平。

与此同时，辩证角度看，预算是为了企业的增长，而不是单纯的控制成本的投入。制定增长预算的基础是如何制定用于实现公司短期（本年度）、中期（2~5年）以及长期（5年以上）增长的资金占总收入的百分比。

经营需要的是系统性思维，而不是跷跷板思维。成本的控制一定要导向企业的增长，如果成本控制住了，而企业没有任何增长或增长甚微，那这种成本控制等于判了企业死刑。

成本的增加带来企业更大的增长，则就是钱花在了刀刃上。