这些无不体现着管理的辩证法。一遇危机就一刀切地粗暴裁员和降薪，既对员工未负起责任，也会损害企业的长远竞争力。

华为每年投入几十亿给战略预备队及后备干部/专家资源池，既是为了员工转身赋能，也是为了避免大规模裁员的重要举措。

收缩战线并非仅仅是危机来临时的应激之举，其实企业管理的整个过程，就是扩张-收缩-扩张-收缩的动态演进史。

我观察和研究华为，发现几十年来，它每两年都是在扩张中前进，研发与产品线会在这两年左右冒出不少新项目，在市场上也攻城略地，高歌猛进。

但进入第三年，又进入收敛期，砍掉一些研发项目，压缩一些产品，市场体系从一味“打山头，抢合同”转向既要打仗，又要抓合同质量，追求利润增长和现金流增长。一年左右的调整见效后，又进入新一轮扩张期。

企业在外部不确定性因素越来越大和经营环境越来越差时，收缩战线是明智之策，但收缩不代表放弃和不思进取。

收缩战线的辩证观是：守住核心产品，砍掉一些当下不能带来业绩、未来预期有限或渺茫的产品，同时布局新的技术创新和产品研发；守住关键市场和关键客户，放弃一些鸡肋市场和鸡肋客户；无论是技术、产品（包括新技术和新产品）还是服务，都要把有限的资源向优质客户和潜在优质客户倾斜。

危机期既需要像狮子一样储备实力，等待时机，在危机过后提速前进；也需要像鹰一样，瞅准危机阶段的某些特殊机会，在局部主动发起进攻和扩张。

20多年前，在华为的技术能力、产品能力和资金、人才都处于匮乏状态时，任正非号召员工看一部电影《南征北战》，20年后，华为的综合实力已今非昔比，但任正非在与管理层座谈时，还不时提起这部老电影：退却是为了更好地进攻，进攻是最好的防御。

人才与变革，技术与产品

夯实基础首先是夯实人才基础。危机时期，企业要收缩战线，砍掉某些产品部门和缩小非作战部门，最大程度降低运营成本以争取活下来，这自然会涉及裁员甚至规模性裁员。

但为了未来更好地活下去，有远见的企业还必须在裁员的同时，抓住机会，引进一些紧缺的优质人才，比如专业性强的技术领军人才、财经管理专家、风控专家等，也包括招聘刚刚大学毕业的新员工，以补充新鲜血液。

俄乌冲突以来，全球人才市场普遍迎来了从短缺到富余、从超高价格到理性价格的阶段（顶尖人才例外），这对有人才需求的企业无疑是机遇。华为的做法值得借鉴：趁势吸纳市场上过剩人才的同时，不但不借势降低人才价格，相反给予顶尖人才更高的待遇。

其次是夯实组织基础。危机也是进行组织变革的机遇期。华为的变革经验证明，企业在发展势头良好时，推动各方面的变革最为有利，变革的成本最低。