提高效率，降低成本，是每个企业管理者的愿望，毕竟没有哪个管理者不希望企业花更少的钱，获得更多的利益。

近期，小A的公司离职率上升，HR部门调查了解到，员工离职的大多原因是：工资太低，老板不愿意加工资。

你应该加多少，加给谁，都是老板说了算。其实不然，如果HR能通过数据算一下并告诉老板：“老板，您应该可以增长员工5%的工资，工资的增加，虽然增加了人工成本，但企业的利润可以从其它方面获得保障或增长。”只要HR能用数据分析，老板肯定是会听的。

上述案例中提到的数据则源于对人力成本的分析。人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。如果企业给员工支付3000的工资，那么，人力成本绝不会仅仅只是这3000，还有其他的间接费用。按照劳动部1997年261号文件规定：人力成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、住房费用以及其他人工成本。简单而言，人力成本包括两部分：薪酬和费用。

那么，如何有效控制人力成本？这是任何企业都不可忽视的一个管理问题。

01

人才机制

许多企业抱怨缺乏人才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。还有许多企业一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大量需要的是适用人才。

故企业不仅要使用人才，还要“适用人才”。只要符合岗位规范的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。

其一、学历并不是最重要的选才标准。企业在选拔人才上要重能力而不是重学历。

其二、建立人才出品机制。企业需要的大多数人才要靠自己培养，高薪聘请特殊人才，只应是少数；要培养人才就要创造适合人才成长的机制与土壤。土壤合适了，才能出良品，出精品。

企业可根据现有人力资源状况培养梯队、建设梯队。在现实的人力资源中，如果你无视梯队的建设，只依靠市场的供给，其人力资源需求是永远无法得到满足的，也是无法长期稳定的。

IBM的创始人沃森先生说：“教育的目的和实质是为了造就人才。拥有优秀人才是公司立足于世的支点，顺理成章的‘培育优秀人才’就是企业至高无上的使命。”

02

优化组织结构

在对企业进行组织结构优化时，Susanna提醒：切忌“急转弯”，应适时适度的“拐大弯”处理，以确保组织安全平稳过渡。我们通常会分为三大部分进行开展。

第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提。

第二，要分工清晰，有利考核与协调。

第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合。

03

稳定员工队伍

企业人员流动应控制在一个合理的范围内。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至会影响到其他员工的士气和整个组织的气氛。

对于企业来讲，人才队伍的稳定是必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可想而知。

因此，企业应关注员工需求，以稳定员工队伍。

员工的稳定性决定于其自身的价值观和倾向性与四种环境作用力的较量结果，其中环境作用力既可以是引力也可能转变为斥力。

第一作用力是公司环境。一个企业的企业文化，管理制度，激励体系以及发展前景是决定员工稳定性最重要的因素。每个员工都希望在一家“好”的企业工作，这就涉及到公司的基础设施建设，健康的企业文化，规范的管理制度，公平合理的激励体系，良好的发展前景这些都构成了“好”企业的必备要素。其实只有具有企业个性和特质的东西才是真正具有吸引力的，特别是能与员工价值取向产生共鸣的企业特征因素，能够使员工产生持久的忠诚性和稳定性。

第二作用力是工作（岗位）环境。现在员工与企业之间不再只是简单的劳动和金钱的交换，对于个人来说，到企业中来，一方面是谋生所需，更深一层意义来讲，他是希望找到事业的平台，通过组织提供的资源和机会，来提升自己的能力，实现人生价值。因此一个合适的岗位，其工作本身就可以对员工产生巨大的吸引力，所谓“热爱”是最好的老师和最好的激励，对员工的工作安排，包括职务设计、发展通道以及培训机会，这些是具体到个人而言影响其稳定性最直接的因素。

第三作用力是人际环境。完全由个人完成的工作其实很少，员工在工作中必然会涉及到团队协作，还会处理各种各样的人际关系，如果人际关系融洽，团队协作愉快，那么员工会保持很高的士气。而如果人际关系恶劣，不但不利于工作开展，员工队伍的稳定也会受到影响。特别要强调是，员工与直接上级的关系是人际环境中最重要的因素，一旦员工感觉到不被领导认可，或者受到了不公正的对待，那么员工离职的可能性会非常高。

第四作用力是外部市场。在市场经济环境下，人力资源也是具有流动性的市场资源要素，各个企业都将以自己的方式来吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不应求，那么非常的价格或者条件就会在人力市场上出现，这对于企业内部员工来说就会形成巨大的吸引力，原有的稳态平衡可能就会被打破，从而造成员工的流失。另外个人创业门槛的降低，也使得许多有抱负的员工选择离开公司，自立门户。

以上四种作用力只有与员工自身具体情况发生作用后，才会最终影响到他的稳定性，也就是说每个个人的“内因”起着很大的作用。同样的人员流动，有一部分对个人来说是合理的，因为从理性的判断出发，他可能和这个企业真的不适合。而还有一部分人，他们的流动不仅对企业不利，而且即使从他自身的角度看，也是不合理的。比如他的自我调节能力比较差，在困难的时候退缩、放弃，而丧失了进一步发展的机会，也可能经不住外面的诱惑，盲目的离开，而放弃了以前良好的积累。这种“双输”局面是必须尽力避免的。所以在提高员工稳定性方面，企业不但应该针对外部因素做出改进和调整，还应该结合对员工的影响教育，才能取得好的效果。稳定性的动态维护，不是在员工已经出现问题的时候才着手，而是应该从员工进入公司的时候就开始，这是一个动态而长期的过程。总之，员工的稳定是相对的，企业应该有比较明确的人员流动性指标，在企业生命周期以及员工个人发展周期中，有计划的实现员工队伍的稳定，使人力配置和人员结构始终处在一个比较理想的状态。

其实，HR只要站在企业的角度来考虑，通过合理控制有效成本来最大限度地降低无效成本。在做薪酬方案设计的时侯，要为企业考虑，尽量在利润总量不变的前提下，再去增加员工的工资。做到企业与员工之间的平衡，即提升了员工的最佳效率，又优化了企业的最大价值，达到二者的双赢才是企业最佳的状态。