管理，在企业里，都是做事；做着市场竞争，为企业带团队赚利润的事。事有高低深浅，繁简都在精细；如要打败同行竞品，企业永续进发，累积资产都在精专细，加沉。有很多关键东西，稍稍体验留意就懂，少需学问；专业技术应用，多点用心而已。

企业中的几个关键管理层面，从旁观察，管理要有效益，摆正焦点，都不出你和我：管理与员工，企业与客户市场。现提出几个讨论层面，相互切磋交流、学习和进步。

1. 创业和项目研发：我

错误——

我们创业，通常思考的问题是：这盘生意能不能做？这盘生意是怎样做？好像创业和项目研发的目标对象和方向是在外面，创业的方法是多了解外面— 产品、市场需求、商业定位、收入模型…… 而我们平常看着目标，想问题，总是很自然地顺着面对的目标和方向去看、去想问题：这个店面怎样，好不好？这种电商平台的产品怎样卖？卖什么？这种项目研发工作的目标和方向，表面看起来是很自然，很应该，但是你如再想一下，我们这样去创业研发，最后得失成败的关键应该是弄错了。

正确——

我们时常会说，生意是“人”做的。因此，创业和项目研发的过程，其实是创业人自己对项目的目标和条件的一个认识过程，创业和产品研发的过程是让自己去学习，去 “知道”去“掌握”创业成功应该具备的全部答案和情况。因此，我们创业或开发产品，所思考和要求的方向，都是 “我”—“我”是否已懂得做这盘生意？

把创业和产品研发的焦点弄清楚了，就会产生几个大好处：1）成与败，其实都在 “我”。失败了，是自己未有全盘掌握成功创业的知识和条件就去创业，因此：一是在创业过程中自己尽量吸收创业项目的资料和情况（就会变成很勤劳很稳重很小心），二是如果自己对创业项目有任何怀疑，感觉未有全部掌握创业的条件和技术，就先停下来；到时外界的环境情况：那个店面、产品、资金、平台好不好，够不够，就变得次要了，创业人的判断和结论就不会走错方向。

假如读者认同个人以上的观察，那创业者经常提出的一个迷惑：“我没有资金怎样创业？”我们就有了一个新的诠释和做法。既然创业或开发产品的成功关键在创业人本身（不在资金本身），那你在没有资金的情况下先开始对相关的产品、行业、市场等进行有系统的认识，学习它的工艺技术，进入相关的行业工作，累积足够的宝贵买卖运营经验，当“你”预备好了，创业和产品开发才有成功的机会。

（那么简单的道理创业人为什么不实行？急，耐不着性子，想发财想得早想得易，最后就出现了创业人绝大部分失败的现象。宜慎。）

2.销售交易：我

错误——

我们进行销售交易，时常想到的是，怎样卖给他？好像销售对象和客户是最后的决定者。当我们买卖失败，通常的说法是：他不买我的产品，或是：我这个产品不能卖!

你多想一下，真实的情况是：买卖供求，就谈判的条件因素，一般无非是产品功能质量、价格、服务、供求和需要等等，在综合了所有因素后，如果一开始双方的差距在30-40%以外，那基本上是不会谈（除非很急很笨），如果谈，那不是谈，是大压小，是偷，是吃。当双方都看到了条件差距在10-20%以内，就有得谈，开始谈，想认真谈（为了一己的利益，这次不把对方当真不成）。如果对方（潜在客户）愿意花时间坐在你前面，开始认真与你谈，你想谈成，是不是很容易？10-20%差距而已。一般来说，两方愿意接近和出手，都想做买卖，而最后要能谈成，心里都有个二一添作五的打算，那么你说，最后谈不成，差距是多少？5-10%而已。 你这一分钟想卖，把条件降低5-10%，不就马上成交签字交货，是不是很简单？ 最后谈不成，真相是你“不想卖”，“不能卖”。你有条件本事，就满足对方的条件，或低过对方要求的条件出卖。不就马上成交，对吗？

正确——

明白了，生意人想卖东西，真相通常不是人家不买，是你不卖！是你不能卖！是你的货品不够竞争，你不能卖！卖了就亏本。

那怎样办？我没钱赚，怎样叫做生意？答案是回公司先做好管理—认真、专业、严谨、稳重的做管理，把人、货、钱、时样样管好，提升企业的运营效益，质优客敬钱通时准员工爱，本身有能力把销售和交易的条件降低后还有钱赚，我们就叫这做企业的“竞争优势”。

3. 管理：我

错误——

一位管理人，每天进入办公室，总会觉察到很多事务进度不如意，项目不达标，员工工作效率低，生产力低，部门规章制度混乱，团队合作松散等等。做主管的，一下子就很容易认为是下属员工的问题，对着这种情况，他们最经常说的是：我请你来是做什么？我请你来工作，现在工作做错了，自然是你错！ 是员工错！是下属错！

表面看来，这种说法好像是蛮合理和合逻辑的，但细心想一下，实际上又不是。管理人请进来就是管理，每天作出千百个判断和决策，现在部门项目运营效益低，员工不作为，制度缺效益，项目未达标，那是谁聘请这些员工进来工作？又是谁每天管理着这些员工工作？最后又是谁留着这些没有生产效益的员工在企业内，继续消耗企业的资源，破坏企业的生产而没有及时辞退和进行改革重组？

正确——

公司业务或部门管理不好，是管理人的问题！管理的问题其实是管理人的问题。

管理人的问题其实就是承担的问题！

明白了这个道理，改革一家企业、一个部门或项目应该从那里开始？又有关改善 “人”的事，是从企业的顶层，还是从底层开始？

4. 管理人的“问题”和“困难”的来源： 我

错误——

管理人每天说：今天我遇到的问题和困难特别多，因此，烦恼也特别多！

那一般人是怎样看每天遇到的“问题”和“困难”呢？

我每天所看到的，和面对的困难、问题都是从外面来？不是吗？我看到的问题—指标、效益、员工、成本、生产等等问题就自然是出现在外面，不然我怎样看到？

对于每天遇到的“问题”和“困难”，我们一般的反应是：气愤烦恼，发脾气，拍桌子，找人骂，或闷闷不乐……..

其实是先要感觉到有“问题”和“困难”，才会看到“问题”和“困难”。

“问题”和“困难”，是一个人在有关的“需要”和“满足”之间出现的“差距”（脑神经学上说得比较清楚：造成情绪的直接原因不是外部事件，而是我们个人对事情不同的判断、评核和演绎后的情绪反应），才形成他脑海里面出现个“问题”和“困难”。我作为一名普通打工仔，一百万元对我是一个大“问题”，要拿出来就产生了大“困难”，但是同样的情况和需要，对于几位马先生来说就不是“问题”，也没有“困难”。我们在知识技术智慧能力外表体能权力财力关系资源等等元素上，在“需要”和“满足”之间出现了“差距”，我们就有了“问题”和“困难”。

正确——

管理人遇到的“问题”和“困难”的性质一般可归纳成最少以下4类，也同时谈谈一些相关的改善方法：

主观，我：主要属于管理人脑海想象中“出现”的问题。因个人的专业管理知识、学问、技巧、能力、背景内涵等的限制，面对同一个客观情况，不同的管理人会就现实上的需要，在脑海中产生了不同的差距，而在意识和感觉上就出现了不同程度的 “困难” 和 “问题”。因此，管理人的管理知识、技术、能力越高，日常遇到的 “困难、问题” 就比较少（但就会产生其它更高层次的问题和困难）。通过对管理人和员工的培训学习，改革管理结构的功能，和职责工作再分工就可以改善员工和部门的这种种问题和困难。主观，我：专业工作本身有特定的技术标准要求，而员工（同样适用于管理层）在执行上出现“困难、问题”，未达标准。关键的成因在主管分工不适当，或员工前期培训和工程设备等筹备工作不足所致。客观，静态：因工作的目标和资源限制所做成的差距而出现的困难和问题；因各项成本、人力、时间、设备等资源限制而做成员工工作的困难及问题；4个人，三双筷子，怎样吃饭？管理人应该怎样策划和解决？客观，动态：因日后运营需求变化而产生的员工工作困难和问题。问题和困难是因为外部需要和环境变化而产生，管理层可怎样预测策划，解决事后可能出现的困难和问题？其中一个关键的改善方法，是把管理工作数字化，制定标准和指标的科学化，决策上实事求是，尊重运营上客观的可行性及可操作性。例：在管理工作上，把所有管理标准所用的形容词和成语以及分工中的动词全部换成数据，管理人就能预测、执行和监管考核，就会解决很多管理的“问题”和“困难”了，试试看。

5. 广告策划、产品推广、客服：你

错误——

卖东西，广告的标题撰文构思，一般常见的信息内容重点，都是我、我、我！我的产品有多好、好、好！电视电商平台上的广告把自身的好话说完了，就停了，没有了。

广告的信息内容主点构思，很少见有从用家消费者的需要角度出发说话，最后剩下来的，就只有红包补贴折扣，也都是从我、我、我的你买、买、买的角度出发，而对于产品、设备、服务对消费者用家有什么价值好处，就少有真正严肃构思，很少从客户的利益需要去想问题了。

管理一个购物中心、商场、住宅大楼，你留意到在设施方面很少有从客户的“你”的角度去设想，多是从物业管理方面考虑。整个商场购物中心少见垃圾桶，就怕你丢，你一丢，我就要收，多了功夫成本；也少设有舒适的休息座椅，就怕你坐下来不走。再看看公众洗手间的指示牌的设计和安放位置，就怕你看到 — 一下子急起来，转弯抹角，走到广场最远最偏僻的角落处—就是它！

正确——

真的想服务顾客，可到浦东迪西尼旁边的奕X来购物广场参观一下 —所有洗手间擦手纸垃圾桶休息座椅舒服环境是张开双手欢迎你：顾客心里是感觉到的—客似云来。

在今天市场上，服务和服务质量水平普遍低落下，真正能彻底、认真从客户对方的“你”去设想的产品和企业，是会笑到最后的；毕竟，第三产业服务业的正确发展方向和路径，不是你、你、你吗？

篇后语：管理小智慧— 4个我 1个你，道理其实很简单。做管理，工作责任失败结果自己承担，产品服务面对顾客感动他们，抓准了管理的大方向，企业竞争盈利效益就能往前走了。