二、组织架构：纵向管专业，横向管交付

　　传统制造企业的组织架构是标准的职能制：销售、研发、采购、生产、质量、仓储一字排开，每个部门向老板汇报。结构本身没大问题，但致命的是没有人对端到端的交付负责。销售只管接单，不管工厂做不做得出来。生产只管做出来，不管物料齐不齐。采购只管压供应商价格，不管质量稳不稳得住。最后每个人都完成了KPI，客户要的货没发出去。

　　改法不是重新画架构图，是在不打破职能的前提下，加上横向的运营系统。纵向管专业能力建设，横向管业务交付。具体三件事：

　　第一，设一个运营管理的核心角色。职位可以叫运营副总、PMC总监、供应链负责人，叫什么不重要。重要的是这个人每天早上睁开眼睛就知道，今天有多少订单要交付，缺什么料，哪条线有问题，谁在等他的决策。他不替代各部门，但协调各部门。

　　第二，建几个跨部门经营团队。S&OP委员会，成员包括销售、PMC、采购、生产、财务，解决“客户要什么、公司能不能接、资源怎么排”的问题。NPI项目团队，研发、工艺、采购、质量、生产提前协同，解决新品如何快速量产。重大异常改善团队，生产、质量、工程、采购共同闭环，解决重大质量事故和交付事故。这些团队不是虚设的委员会，而是有议程、有决策权、有考核绑定的实体。

　　跨部门团队最容易踩的坑是“会上都点头，出门各干各的”。防这个坑，靠三个机制。一是每个团队有明确的召集人，召集人对团队产出负责，有权力在达不成共识时升级到总经理决策。二是每次会议必须有决议、有责任人、有截止时间，会议纪要当天发出来，抄送所有成员和分管领导。三是连续两次未完成决议事项的，自动升级到总经理办公会，不讲理由，只讲怎么办。这一套不复杂，但大部分企业做不到，因为没人愿意当那个“抄送领导”的恶人。所以这里的关键不是制度，是能不能找到敢当恶人的召集人。

　　第三，把岗位设计从“部门岗位”升级为“流程角色”。一个客户订单进来，销售对需求真实性负责，PMC对交付计划负责，采购对物料保障负责，生产对制造完成负责，质量对放行负责，物流对准时交付负责。最终有一个订单交付Owner，不是老板，但必须有人扛全过程。

　　三、运营流程：建五个端到端的核心流程，不是部门流程

　　部门流程每个公司都有，销售流程、采购流程、生产流程，写得漂漂亮亮。问题是部门之间的连接处全是断的。计划给采购下需求，采购没回音，计划默认料到了，结果生产当天发现缺料。这不是哪个部门的错，是没有端到端流程。

　　制造企业必须建五个核心流程：