做注意：不同人，需要不同的节奏。

　　对高度自驱的同事，频率可以拉长，把交流重点放在挑战边界、拉高标准上；对稳健执行者，维持两周一次，把问题前移，练出 " 提前预警 " 的肌肉；对新人或轮岗者，前两个月可以每周半小时，快速建立一个成功样板，让他们尝到做成一件小事的甜头；远程或跨文化团队，更要把 " 复述确认 " 养成习惯，避免语义理解差造成的暗损。

　　所有这些，原则只有一个：让交流服务于成长，而不是把成长寄托给交流本身。

　　另外，在周期性交流时，还要避免三个可能会悄悄腐蚀信任的坑。

　　第一是临时取消或频繁改期。你以为只是 " 挪一下时间 "，对方感受到的却是 " 我的事不重要 "。

　　第二是把面对面当作 " 拨乱反正 " 的现场，边听边否定过往决策。若必须纠偏，也尽量用数据和事实说话，在团队层面给出透明的解释，避免让人觉得 " 一对一 " 成了 " 单方面 "。

　　第三是只谈任务不谈人。每个人都在工作与生活之间平衡，状态的颜色不可能永远是绿色；当你有机会触碰到那一抹黄色或红色时，给一点理解，往往比给一个方法更见功力。

　　授权是把权与责成对交付，而周期性交流，是把方向与温度悄悄拉回身边。只要在可预期的时间里，耐心地把进展清晰化，把卡点抬出，把目标校准，把承诺写下，团队就会在看似平静的节奏里，一点点长出自驱力。