营销总监这个岗位担子重，压力大，流动性也极大。在很多房企里，一任营销总监的职业寿命大约只有1—2年，能做到3年以上的更是不多见。这几年，很多房企的营销总几乎一年一换，2019年又变成半年一换，到今年上半年，已经是三个月一换的节奏了。

有的营销总，上午还在发朋友圈，推广自家公司的楼盘，下午开会就被换掉了。

营销总变成高危岗位原因很多，一是严峻的行业背景下，房企对营销总的要求不断提高。房企给营销总的业绩考核越来越严苛，既要你卖得贵又要你卖得快，还要不断压缩营销费用。

二是很多营销人在行业扩张期被“硬提拔”，能力和职位错位，市场退潮，光环也消失了。房企在巨大的销售压力下，不得不换人。

尤其是目前这个艰难时期，房企老板的业绩指标越定越高，对营销总的要求也更加粗暴，一线营销总，3个月内完不成任务就要走人，一切靠业绩说话。

那么，在目前的行业环境下，怎样才是一个优秀的营销总？营销总要做到哪种程度才有安全感呢？明源君认为，优秀的营销总往往有几种能力，让他们很容易和平庸的营销总拉开差距。

具备经营思维

为结果负责，不做背锅侠

对于营销的价值，经过这两年的讨论，营销人充分认识到：营销绝对不只是房子卖得好，达成各项经营指标更重要。例如，利润率是多少，回款率是多少，现金回正周期是多少？

但这些指标，并不是光靠营销就能达到的。项目卖得好不好，原因很多，地段、产品、价格，都会影响销售结果。大部分的产品硬伤都是前期决定的，没办法靠营销来解决。

平庸的营销总站在部门思考问题，为前端部门的决定背锅。优秀的营销总则站在整个项目思考问题，充分介入前端环节，来保证销售目标的达成。如何做到呢？

一、前期拿地开始，营销总就要积极介入，避免前端环节给销售埋坑

拿地决定了一个项目60%的成败，所以，有些千亿房企，从前端的投资拿地开始，每一块地营销线都要参与共同决策，每一个城市怎么做投资规划，什么样的地要敢于加预期，什么样的地要守住风险？从营销线也要有明确的判断和军令状。

在某些标杆房企，营销总对于拿地甚至有一票否决权，如果觉得这块地未来有可能滞销，就可以否决。通过营销的参与，进一步提升拿地决策的准确性。

二、项目定位阶段，充分前置，追求效益、风险、成本的最优解

产品价值的大部分在设计和定位阶段就已经决定了，通过销售后期包装能够创造的空间相当有限。营销总要想让后端的营销工作不被动，必须做到极致的前置。

前段时间，明源君看到某房企拿了一个形状不规则的地，而且指标中物业类型很多，销售型住宅、持有型住宅、持有型公寓、商业、幼儿园等等，每个业态的价值都不一样，到底哪个放在素质最好的地段，怎么排布能实现货值最大化，就非常依赖营销的专业判断。

有些景观资源丰富的房企，却采取兵营式排布，大部分楼栋的景观都有遮挡，白白浪费资源。出现这种情况，要么是营销总没有参与项目定位决策，要么是营销总根本不懂产品。

在项目定位上，要通过营销充分前置，尽量保证每个项目在定位阶段做到货值最大、产品最优。

三、产品设计阶段，深度参与标准化的建设

一个项目滞销往往是因为产品在市场上缺乏竞争力，例如，精装修档次低，或是配置过高导致价格偏高。这种情况，很容易出现在有标准化产品系的大型房企。

因为标准化的产品，成本和配置是相对固定的，而城市之间的分化却相当严重。同一个区域内的两个城市，同样的产品，也有可能一个畅销一个滞销。在一个新城市推标准化的产品，很容易因为配置超过当地消费水平，或是标准化设计不符合当地客户的居住习惯，而出现水土不服。

所以很多房企的标准化的产品系，在具体城市落地时，会根据当地的政策、市场、客群，进行本地化的适配。营销总必须在区域标准化的过程中就要积极参与，保证标准化产品在所处城市的竞争力，把项目滞销的原因消灭在源头。

例如，某千亿房企，标准化产品在区域落地时，需要营销、设计、成本充分讨论，营销给出项目分级，对应相应的客群、土地、产品和价格。成本根据营销的要求编制产品标准和成本限额，再来指导设计团队做产品策划和研发。

总的来讲，所谓经营思维，就是营销总必须充分理解公司的经营需求，围绕核心指标的达成，参与整个开发链条中影响最终销售的环节，为结果负责。

当然，每个房企组织架构不同，营销总权责不一样。但优秀的营销总，一定不会将自己局限在后端的销售，而是努力往项目开发的前端走，产品设计、产品定位、拿地、市场分析、目标成本规划，都要略懂一二，未来才能走得更远。

过硬的专业能力

项目销售的最后一道防线

营销总，往往是从专业线升上来的。有些是销冠，有些是能力强的策划。有些营销总升到管理岗以后，就端起了领导的架子，放松了专业能力的提升。

但实际上，营销总作为团队中的营销专家，扮演的角色，往往是救火队长，面对的都是下属解决不了的难题，是项目营销工作的最后一道防线。营销总必须对项目的情况一清二楚，保持判断力和洞察力，才能避免项目营销走偏。

一、脑子里装数，心里边装事，时刻掌握项目一手信息

无论是负责全国业务、区域公司还是一个项目，对于自己盘子里的目标年季月，货值东西北，签约回款一二三，费用资源高中低，竞品市场ABC，营销总必须能脱口而出详细的数据。

哪个地区哪个项目处于什么样的阶段，是否正常，存在什么问题，解决这些问题的思路是否妥善，实际效果是否明显，心里边得有本帐。

二、 压在一线，增强对案场和渠道的管控力

越是大牌的房企，营销总反而往往压在一线，万科的案场有营销总谈客，金地的拓客团队当中也有区域营销总的位置，我们看到很多标杆房企之所以执行力强，营销攻击力强，很大程度上来自于自上而下的努力。

明源君不止一次听说，万科、金地的高管和一些母鸡客户吃饭，甚至亲自谈客，或是亲自去谈企业团购拓客。越是优秀的营销总，越是愿意下到一线，帮项目解决销售的问题。也会亲自参与团队培养，例如经常给团队上课，分享自己的经验和方法，比如某房企营销副总甚至几个月内将收银员培养成了渠道高手。

万科的片区营销总，能准确说出某个项目的每个业务员，各自的优劣势如何；每个星期例会，会盘点业务员手中的每一批客户都是什么情况，帮助项目思考如何攻克；针对一脚门里一脚门外的客户，和策划团队一起制定针对性的营销政策，从公司层面上给到支持。

营销工作是一项十分艰苦而又极具挑战性的工作，充满了不确定性和变数。身为营销总监，必须既是“帅才”又是“将才”——不仅要善于运筹帷幄，决胜千里，必要时还要能够亲临一线，和团队并肩作战。

沟通和资源协调能力

除了本身专业能力的不足，很多项目的营销困境，和内部协同不畅有很大的关系。

一些项目的营销节点被工程进度延迟，原定9月份现场售楼处开放，10月份开盘。到了8月底，工程部突然说没法按期完工了，开放时间得推迟一个月。好不容易售楼处开放了，预售证又迟迟办不下来，办证同事总是说快了快了，一拖又是一个月。

时间节点定不下来，定下来了又变来变去，导致营销方案根本没法铺排，推广预算没法计划，客户也是边储备边流失。

这些都是由于内部的沟通和协调出现了问题。营销不仅仅是营销部门的事情，一个优秀的营销总，一定要善于处理和协调公司各个部门的关系，善于沟通、调动并整合公司各方面的资源，帮助业绩达成。

一、竖向沟通，做好上传下达

首先，营销总要向上和老板沟通。

一个项目的成败不在营销总或者某一个部门的工作，当项目出现问题，及时把信息传达到位，争取老板的支持和协调，往往很轻易的就能解决。

但是，向上沟通不是一味哭惨，而是要根据实际的问题，从专业出发提出可能存在的风险，并且向老板提供A、B、C等的方案，让老板做决策。例如，工程进度赶不上，就要分析工期延迟一周、半个月、一个月分别会对项目销售产生多少损失，让老板权衡。

工作中没有绝对的对错，只有利益的平衡。搞清楚老板的意思，在工作中很多时候至关重要。

其次，营销总还要加强和下属的沟通。

房地产这个行业非常辛苦，在快周转的模式之下，每个部门的地产人都像一个疯狂运转的机器上，一颗勉力支撑的螺丝钉，压力自上而下的渗透，每个人都处于极限状态。

当遇到困难时，好的营销总，应该是公司和员工之间的缓冲剂，化解团队的负面情绪，让团队面对问题更加积极。有些时候，团队赶节点很辛苦，请大家喝喝酒聊聊天，听听下面同时的心里话，能让管理者发现一些平时发现不了的问题和风险。

二、横向沟通，和各个职能部门紧密连接

例如，和工程部门随时保持顺畅的过程沟通，实时跟进工程进度。工程节点有哪些风险，两个部门信息要保持同步。

变化无法避免，问题也一定为存在，优秀的营销总，通过横向的部门沟通，第一时间发现计划脱轨的迹象，及时调整计划，准备应对方案，把负面影响降到最低。在不断变化的市场和环境中，保持营销的主动性。

成熟的管理能力

充分调动团队的激情

很多新晋的营销总，除了技能上的提升，充分激励团队、平衡利益，也是营销总的一个重要能力。员工的士气，就是面对挑战时的“势”，尤其是对营销团队来说，销售气场对业绩的影响相当直接。

有些项目的销售团队，精神饱满，底气十足，走路带劲。不管是CALL客还是接客，都很积极，充满对成交的欲望。另一些滞销的项目，销售团队通常是无精打采，士气低落，销售员，不是在聊天，就是坐在前台玩手机。

这其中的差距，往往体现了营销总的管理能力。

营销总监就像带兵打仗的将军，需要有一支战斗力强大的团队为他冲锋陷阵，完成业绩。一个营销总能力再强，没有团队也等于零。

优秀的营销总，往往有一个能打胜战的团队，懂得如何调动团队的激情。

一、营销总要会用人，组建互补型的团队。

不同的项目，有不同的策略，不同的命题也需要不同的解题人。所以团队的能力结构和项目面临的问题要匹配，有些项目要挑战高价，有的项目要短平快。同时，策划经理、销售经理、渠道经理，也都有自己的优劣势和工作习惯。

例如，标准化程度比较高的房企，基层的策划往往资历比较浅。这时候就必须要和经验丰富，并且重视策划工作的销售经理搭配，营销动作和案场实际需求的匹配度，需要销售经理的经验判断。

要发挥团队最大的战斗力，营销总必须了解每个人的专业能力和个性特点，会选人会用人，组建互补型的团队。这样团队没有短板，才能发挥出威力。

二、营销总要会保护团队的利益

一个好的管理者，不是管控团队，而是要帮助团队成功。大部分项目的业绩压力都很重，营销总管团队不能只下指标，不停给团队加压力，而是应该客观思考团队的能力，先给方法后给指标。

其次，要获得团队的信任，还要成为他们的保护伞，在公司里维护团队的利益。很多大房企，部门墙比较厚，一些工作在执行时，往往会引起争议，认真工作的人反而被投诉。还有一些团队成员总是被安排去做不属于自己的活儿，参加没有必要参加的会，拒接就会被投诉。

作为管理者，这种时候必须保护自己的团队成员，帮他们排除工作中那些不必要的麻烦，在公司里帮他们争取机会和利益。尤其是当他们遇到内外部资源无法协调时，动用自己的权利、人脉，帮助下属员工处理问题。能够和下属之间建立很强的信任关系。

三、善用激励，尤其是短期激励

首富曾经说过，要做大事业，先完成“一个亿的小目标”，也就是说设置能够达成的短期目标，能够最大限度的激励自己和团队。在销售工作中也是一样，不断的拆分短期目标，结合短期激励，能很好的刺激团队活力。

例如，万科的某个持销项目，每周对销售员进行排名，并且进行详细的盘客，要求业务员自己报下周的目标，包括约访量、call客量、成交量、签约量，以及达成目标需要公司提供的帮助。排名靠前的业务员每周都可以拿到奖金。

业绩好的业务员，会不断的积累成就感，挑战高目标。输了的业务员慢慢会变得愤怒，而适当的愤怒反而能够激发工作热情。

通过这种方式，一方面可以激发业务员的狼性，另一方面也能够更好的策销结合，策划根据销售的需求，个性化的来策划项目的营销策略，尽可能的提升项目的转化率。

四、奖罚透明，创造轻松的团队氛围

俗话说，不患寡而患不均。在管理的过程中，营销总必须保持公平。让每个人都没有委屈和怨言。

例如，某项目的营销总监，在给策划团队分佣金时，为了让大家差距不要过大，会把一些高佣金员工的比例匀给低佣金的人。甚至给一些暂时没有项目的人，从其他项目匀一些佣金。这种行为，实际上是在追求平均，而不是追求公平。

所谓一碗水端平，是保证规则在每一个人身上都一样，没有特例，而不是让团队成员之间大锅饭、一般齐。规则透明，敢赏敢罚。

最后，在公司内创造轻松愉悦的工作氛围，倡导简单透明的工作方式，以及正气轻松的团队氛围，只有工作氛围是简单轻松的，团队才会把心思都放在工作上。一旦组织里存在内斗，人浮于事，这样的营销团队战斗力有限，业绩指标完成度一定很差。

长期学习的能力

不断修炼专业技能

中国房地产政策一年一变，客户需求不断在改变，去年有效果的营销，今天可能就不灵了。一般的营销总看天吃饭，优秀的营销总会持续不断地学习，紧跟时代的步伐，并且不断学以致用，将学到的变成个人的能力。

要保持安全感，必须在专业能力上，不断修炼升级。

首先，营销总必须是全能型选手。

很多的营销总能力比较单一，比如策划升上来的销售和渠道不太精通，销售升上来的不太懂策划和推广，做渠道的不懂得讲故事。

但是，营销总属于专业干部，不是纯管理干部。营销总要获得更大的发展空间，在三条专业线上都要超过专业经理，任何一个领域出现问题，营销总都要在那个领域内给下级补强，不留短板。

其次，保持知识的更新，紧跟行业前沿。

明源君认识某集团营销总，每年要飞几十个城市，每到一个城市都回专门抽出时间去看盘，一年下来看过的项目有100多个。全国各地的优秀项目有哪些创新的做法，有哪些新的趋势，各地的市场和客户有哪些特点，都有自己的心得。

这样的营销总，不管是换公司，还是换城市，各种类型的项目都不陌生，自然不缺安全感。

第三，加强跨专业思考的能力。

在行业的大运营浪潮下，每个部门都不再孤立存在，而是要充分交圈，共同为项目利润负责。跨专业的知识和思维，将越来越重要。