李总是一家公司的法人，前段时间他们公司招聘了十几名新人，结果一个月不到走了一大半，李总很苦恼，不知道是什么原因。

首先这种公司是人治不是法治

说白了就是老板一个人说了算。老板如果不懂管理，不按常理出牌。做出了违反人性的做法，让员工觉得压抑。我的朋友曾经在一家化妆品公司做人事经理，他们老总有一天让他修改了考勤制度，主要是修改了这个内容：员工请假一天要扣两天的工资，他给老总说这不合理，但是老总说员工最近请假较多必须要加大管理力度。他看说服不了老板，只能把这个修改过的制度在群里向大家公布，结果大家议论纷纷，后来没几天就有几个员工要求辞职，后来他干了没多久也离职了。这是一个真实的事情。想必不合理的制度让员工做一天都不顺心，真的不如出去找个好一点的心理舒服。

其次人力资源管理几乎空白

许多中小型民企的人力资源管理基本上是空白，最多只能做一些简单的招聘和核算工资的工作。根本谈不上人力资源规划甚至六大模块管理的工作。

德鲁克说过：管理既不是科学,也不是艺术,而是一门实践。

从实践的观点来看，管理不是非要让一个人数只有几十人的民企，建立像大企业一样很规范的人力资源部，但至少要有人去承担管理缺失的工作，正如员工关怀等工作是没人去做的，新员工去了一家企业不仅不熟悉业务，甚至受到老员工的排挤是很普遍的事情，如果人力资源再不关注和及时沟通的话，员工很容易就流失了。

笔者曾经在管理咨询机构给一些企业做过管理咨询项目，和一些做销售的新员工沟通时，他们普遍谈到老员工对他们不理不睬，而且客户资源被几个老员工所把持，留给他们的区域都是他们挑剩下来不要的地方，根本就出不了业绩。而且也不知道如何开展工作。他们新来的好几个人实际上已经正在考虑离职跳槽的事情，这种情况我在给民企做咨询调研诊断的时候经常遇见。

新员工和老员工之间没有做好衔接和培训工作

很多新员工入职以后，人力资源没有做好传帮带的工作。实际上这种情况，在国企做的比较好，笔者在给勘察设计院做管理咨询的时候，国企这种传帮带或者师傅带徒弟的模式做的还是不错的，师傅虽然带徒弟没有任何奖励，但是各业务部门都延续了都有这种传统，再加上领导和人事部门的重视，基本上不会因为这个原因导致员工的流失。

内部管理的混乱导致员工看轻公司

作为一名工作时间不长的新员工来说，首先看重的是这家公司能不能给他学到知识和培养能力。其次才是薪资待遇的问题。如果一家公司内部管理混乱，连个业务流程都没有，到处都是领导，自己不知道听谁的。而且做得怎么样也没有标准，当他感到无所适从的时候就会对公司失去信心。心里就会产生看轻公司管理的想法，如果没人及时疏导，可能用不了多久就会离职走人。

对于每一位求职找工作的员工，都想进入管理规范的公司上班。不仅可以学习知识和锻炼技能，更重要的一点也是想学习先进的管理理念。世界五百强企业为什么获得国内优秀人才的青睐，薪酬只是一个方面，有些人更看重的是希望学习他们先进的管理思想和理念。而管理混乱的企业让他们觉得是在浪费时间。

颓废的企业文化让人失去信心

管理落后的企业有一个共同的特点：除了离职率高之外，没人愿意承担责任，出现责任相互推诿扯皮，造成人人之间关系紧张。笔者曾经多次去一些民企做咨询项目时也多次发现，民企在这一点几乎都是共性的问题。如果这一点要是解决了，估计企业也不会找我们做咨询项目了。这种企业根本没什么企业文化，即使有也是一种消极颓废的文化，让员工到这样的氛围里上班，时间久了即使不离职也会被同化了，说白了就是有责任心、有积极性的人也会被同化变得消极起来。

那么如何解决新员工流失率高的问题呢？笔者凭着多年的管理经验，建议做到以下几点可以有效改善：

尽快建立人力资源管理部门，建立员工关怀机制

这几年来，企业人力资源管理已经成为现代企业管理的核心管理，而绩效管理就是贯穿战略和短期目标的主线条。即使不考虑改善员工流失这一点，光绩效管理就可以让人力资源部体现出重要性。但是中小型企业老总天天忙于业务应酬，疏于管理或者重视度不够，导致企业一直处于粗放式管理，只是出于人才急需或者人事纠纷的时候，出于救火的心态才会考虑增加一个人事专员。实际上这个人事岗可能还要做很多行政和后勤的工作，根本就承担不了人力资源管理的全盘工作。

因此，尽快建立人力资源各项职能，做好人才的选、育、用、留等工作，让人员关怀的作用无处不在。否则很难留住新员工，很难留住人才。

梳理各项管理制度和流程

为了改变企业老总的人治问题，建议尽快建立各部门的业务和职能管理制度和流程体系。做到事事标准化、流程化。即使一个小白刚进公司什么也不懂，但是一看制度就知道怎么做才是管理的较高境界。

这样做的最大好处就是把老总解放出来，老总在与不在，企业都能通过制度和流程有效运转。老总可以放心出差或者旅游度假，这其实也是他乐于见到的事情。但是中小型企业缺乏人才，很多企业部门的负责人都是和老总一起打拼的人，缺乏管理理念和技能，短时间内很难建立起规范的管理制度和流程。

打造高效执行力的团队

马云说:"造就一个优秀的企业,并不是要打败所有的对手,而是形成自身独特的竞争力优势,建立自己的团队、机制、文化。

前文提过，有一些中小型企业其实也不缺少制度，只是制度执行的时候没有很好的执行，这与公司不提倡法治导致出现共生的问题。企业老总不提倡法治，出现问题是通过个人的观点和喜好要求下面人处理。这就导致出现这种情况：下面的人不按照制度执行，而是即使发生一些小事都去问老总应该怎么做。让老总久而久之也很累但也没有办法。他们反而怪管理人员的素质不行，实际上老总自己没有形成规范化的管理思维，思维片面化，导致自己违反了法治，让员工上行下效，视制度为无物。其次，很多部门负责人由于初期是和老总一起打拼过来，虽然企业得到了发展，由于个人缺乏管理能力，很多人连部门计划和目标都不会制定，说白了就是不会写。遇到这样的管理人员建议要么送出去参加管理外训，要么调离管理岗位只做专业的工作，建议把这些岗位留下来，内部竞聘或者外聘合适的职业经理人担任。第三，还有一些家族企业喜欢任用自己的亲戚和朋友担任管理岗位，实际上这种裙带关系让外人很难管理，因为外人担心他们和老总的关系，所以很难用心管理他们，造成执行力的下降。建议把有这种裙带关系的管理人员，调离管理岗位，可以让他们做一些专业的工作，但是也要遵守公司的各项制度，不能搞特殊化。建立良好的企业文化氛围

好的企业文化有一个特点：就是做事讲究雷厉风行的效率，员工愿意主动担责，不计较个人利益。同事之间乐于互相帮助，关系比较融洽，不会勾心斗角，尔虞我诈。

如何建立良好、上进的企业文化呢？

举个真实的案例：我曾经在2008年给武汉广谱屯一家做电脑的民营企业做过一个管理规范化的咨询项目，这个项目包括给客户做企业文化方案。当时项目组在讨论企业文化方案思路的时候，项目经理提出了建立一个企业文化管理部门的提议，我和他沟通过这个观点：说这个公司人也不多就100多人，是否有必要建立这样的一个部门？项目经理说这个部门不是专职的，是一个虚拟的委员会，由总经理担任。有点像现在很多大型企业的绩效管理委员会，这是一个非常设组织。做好企业文化需要老总和各个部门的管理人员参与才能有效实施，而不是一个人力资源或者行政部门就能解决好。这个项目后期按照这个思路及方案设立了这样的部门，当时还开了几次企业文化的会议，我也参与了几次感觉效果还不错，对这样规模的企业来说还是带来了不少积极的变化。当然企业文化包括很多方面，许多企业的文化停留在墙上或者公告栏处张贴一些口号或者标语，那其实只是墙上的文化，一点用处都没有。只有执行到位，让员工形成良好的习惯，让员工追求正能量、积极的价值观才能形成真正的企业文化。建立良好的价值观引导。如何建立良好的价值观？

首先在选材方面要做好人员价值观的把关。企业不是教育机构，人的价值观一旦定型就很难改变。企业更没有时间去培养人的价值观。如果招聘的人员价值观偏离，那么再培养也难以矫正。所以要在招聘和试用环节发现价值观是否符合企业的价值观。如果招聘的时候很难发现价值观有问题，但是试用期还是有充分的时间，可以通过一些工作状态和员工评价，看出员工的价值观、合作态度等方面是否符合企业的价值观。通过企业文化和制度体系的打造来逐步调整员工的价值观取向，包括让积极正面的企业文化活动和培训实施来影响员工的心态，使其个人价值观和企业的价值观趋向一致。这个说起来好像很抽象，但是实际上也不难理解。比如当过兵的人都知道，新兵进军营第一件事情就是叠被子。不是说把被子叠成豆腐块有多么美观，而是通过这件事情让他们养成一种严格管理、做事认真的好习惯，等时间久了他们慢慢都被培养成合格的、优秀的士兵。即行为形成习惯，习惯改变心态。企业文化也是这个道理。德鲁克说过：信仰需要经历绝望，企业文化就是信仰。企业长期宣贯一种核心价值观，并不断的通过制度执行，并通过学习培训和企业文化活动来强化这种信仰，久而久之就会让员工认同并形成行为习惯。这就是企业文化的形成过程。

总之，看起来流失几个新人虽然不是什么大事情，古人云：管中窥豹，可见一斑。通过这件事情可以看见企业管理的薄弱和缺失，作为企业管理者不能视为小事而不为，否则一直负债前行，到了市场出现危机的时候可能就很难挽回局面。

目前中国的民营企业的寿命平均只有2-3年时间，如果再不及时亡羊补牢，就很难摆脱这个平均寿命的宿命。希望国内民企老总正视这个问题，改变一下管理思维，重视人力资源管理的作用，让规范的体系和流程解决好人才的问题，才能让企业走上正确发展的轨道而做大做强。