“在艰难时期，企业要想获得生存下去的机会，唯一的办法就是保持一种始终面向外界的姿态。若想长期生存，仅有的途径就是要使人人竭尽全力，千方百计让下一代产品进入用户家中。”这是全球工商管理畅销书《追求卓越》中引用惠普高管约翰多伊尔的一句话。本该是“金三银四”的销售旺季，因全球蔓延的新冠疫情而变成泡沫。“黑天鹅”事件频发，世界经济前景晦暗不明，尽管国内已实现有效防控、多地“清零”，但在全球一体化的当下，环球同此凉热，如何对冲疫情造成的直接冲击已成为企业求生存、求发展的首要议题。对于不少企业来说，本能反应是节流过冬、削减预算，尤其是在“6个月现金流是企业安全底线”的呼声下。数据公司也给出了悲观预期，eMarketer预计，疫情将导致全球广告客户支出比此前预估的减少203亿美金。但是，商业发展史上无数次成败更迭的案例已经告诉我们：“省钱”策略的高明与否，不看支出绝对值，而看ROI（投入产出比）。当社会整体处于消费低迷期时，找到通往用户真实需求的切入口、建立长期的品牌影响力，不仅能迅速拉动短期的销售增长，而且将在复苏期获得更快速的跃升，提前赢得未来。所以，盲目节约不如“聪明”投放，不同规模的企业应该如何制定让产品、业务与品牌利益最大化的投放策略？

一、巨头企业：低谷创造“通投”良机

百年来，经济萧条期是平庸公司的终点，也是伟大公司的拐点。惠普、宝丽来、杜邦等成为全球创新先驱的新技术企业，起步于上世纪30年代的“美国大萧条期”；树立制造业标杆的丰田生产模式，在1973年石油危机后开始在全球盛行；1990年代日本泡沫经济崩溃，诞生了优衣库、大创百元店等标榜“价格破坏”的零售制造业；2008年金融危机推动的全球产业链重塑，促成了国内通信设备、光纤光缆、智能手机等信息产业的快速崛起。当经济周期又一次轮转进入低谷，有人唯恐避之不及，巨头却能从中看到加速与突破的巨大机会。一方面，全球广告市场规模收缩，大客户拥有了更强势的话语权，从价格、档期到内容形态，整体灵活度与可控性更高，这是广告流量的“价格洼地”；另一方面，行业整体回归保守，竞争者寥寥，比激进的“红海”时期更容易捕获用户的注意力。对巨头型企业来说，疫情后的投放应该如何选择？有三个标准可供筛选：第一，选择覆盖受众面广度与深度兼具的媒介，确保全方位、多层次的高频曝光；第二，受“疫情常态化防控”影响，优先选择触达频次高、用户在线时间长的营销渠道；第三，与品牌调性对应，寻找权威、可信、认可度高的“国民级”平台。