技术并不是最重要的

在上世纪50年代彼得·德鲁克提出实践有效的管理之时，自动化技术和其带来的变化同样裹挟着企业和周遭事物。在纷繁复杂的讨论中，德鲁克准确地预言了新技术不会使机器取代人力，相反会需要更多训练有素的团队，而且技术人员需要以管理者的角度来思考。

如今，面对数字化革新，我们可以进行类似的思考，把数字化看作组织工作的一种新型方式：当数字化贯穿企业前、中、后台，贯穿过去、现在和未来的业务议题之后，企业部门之间的壁垒将被打破，各种人才的工作岗位和绩效指标将被重新定义，企业外部的商业合作生态也将空前拓展。简言之，数字化能力将为企业构建出新的增长曲线， 而管理企业的数字化转型，则需要践行三个原则——长期绩效、组织活力和社会契约。

01 关注长期绩效

投资数字技术或解决方案已经成为一种常态。我们发现，不同企业的数字化水平或许已经接近，然而绩效成果却有云泥之别。

埃森哲针对中国企业的研究发现，数字转型领先企业在成长性、盈利性、股东回报等指标上已经远远超过了他人，在过去三年中，这些企业的营业收入复合增长率达14.3％，是其他企业的五倍还多。领军企业的销售利润率也达到12.7％，远高于其他企业。

探究其原因，我们认为，仅把绩效目标设立在智能化的运营管理（如优化流程、提高效率或者完善数字化渠道）已然不够。与只看成本、净收益指标的企业相比，关注长期绩效将带来更高的企业价值回报。

我们接触到的一些企业领导人希望通过数字化，当年就使营业额翻番。当发现这一目标无法实现后，便退而将数字化实施交给IT部门负责人。而转型领军企业的一把手则持续关注如何利用数字化创造更多价值——达成核心业务的增长、开拓新业务、建立或融入生态系统。

数字技术普及之后，未来提升企业绩效的关键不在于使用新技术，而在于管理思维、管理模式的数字化——从研发、设计、生产、营销等各个环节入手，让自己的产品和服务与自己所处的生态系统融为一体。

以合作客户之一韵达速递为例：韵达速递自成立20年来，业务发展迅速，目前在全国有60多个分拣中心，设备资产价值超过30多亿元，维护维修团队超过400人。在实现数字化之前，存在维保流程不规范，工作内容不透明的的问题，通过建立维修、保养、点巡检工单流程，进行数字化管理。通过与耕云科技合作，韵达速递实现了对设备、备件的全生命周期管理，完成了智能化的设备维保、点巡检查工作，让设备健康运行有了保障。

02 重塑组织活力

投资于真正的增长是一项充满风险的工作，企业需要建立新的绩效评估体系，和相应的组织变革，否则无法成功转型。

埃森哲的研究表明，组织管理上的沉疴痼疾是影响企业数字转型的重要障碍，例如部门之间的壁垒严重影响企业建立统一高效的数据平台，管理决策的短期性也无法支撑企业建设数字化管理平台。

在分析了150多个企业中的250项重大变革之后，我们发现，高绩效企业在实施变革举措时，其成本管理、客户服务水平以及效益，自始至终都在上升。优秀企业实施的业务财务一体化、非核心职能共享化等变革措施比一般企业要多出三成到五成，实施速度也更快。

数字化转型是一个管理命题不意味着企业应当延续过去的金字塔管理模式，恰恰相反， 要想大幅提升转型成功的概率，企业可以充分利用数字技术优化内部流程，实施分散化决策、灵活授予基层自主权。企业需要更开放的心态，建立起更具活力的组织文化。

海尔公司的组织变革提供了一个样板，其研发、生产、销售等部门全部分拆成3000多个小微团队，各自独立运营，决策权、用人权和分配权全部让渡给团队，让团队能快速响应用户需求，又可以全流程把控产品供应链。它们通过“人单合一”的方式，把员工和用户连接在一起。这些小微团队各自都是自主经营体，谁的用户体验最佳，谁的团队就能延续存在并得到壮大，而营销、财务等职能部门则以平台化服务高效支撑业务团队。这种创客文化改变了产销分离的旧组织，锁定用户不断出现的个性化需求，在白热化的家电市场竞争中为公司赢得先机。

需要特别指出的是，在数字化转型浪潮中必须考虑AI机器和人类员工协同这个新命题。现在，这两者之间产生了一个“缺失的中间地带”。

企业应当构建全新的AI机器与人的协作方式，让二者各施所长：人类负责开发、培训和管理各种人工智能应用程序；机器则能帮助人类实时处理和分析海量数据，形成前所未有的数据驱动型洞察力。

03 缔结企业新契约

随着新兴技术和平台模式的成熟，原本属于企业内部治理的问题开始被外部各方审视，结果很难令人满意——在消费者与企业之间，个性化的消费体验却受制于数据安全、偏见以及所谓的“数据杀熟”；在企业之间，数据质量和网络安全等依然是阻碍大规模应用新技术重要原因。

当下的转型变革的特点是技术与人形成一种双向关系。数字化企业需要认真考虑与技术、商业、人三者的关系，构建新的社会契约关系。

新契约将围绕数据的权利归属和使用方式等关键问题，在社会公共数据、用户个人数据、员工工作数据和企业运营数据之间取得新的平衡，通过透明的治理机制，既能激励企业创新，又关切社会道义与个人隐私，把选择权与各方利益的平衡置于数据驱动的交易发生之前。

企业需要进一步理解技术背后的逻辑，将连接企业与用户、企业与企业之间的“接触点”转变成“信任点”，才能化解诸多尴尬和挑战。在数字化客户体验这个市场竞争制高点上，真正的成功企业善于将用户让渡数据访问和使用的过程，公平善意地转化为向用户提供个性化便利的过程。而非滥用用户的数据让渡，将其用于与用户无关甚至有害的业务之中。

此外，算法公正仍然是一个至关重要的问题。未来，几乎所有企业都将依赖算法做出关键决策，因此避免算法偏见，光有公开透明还不够，企业还应开发可打开人工智能“黑匣子”的工具，以审查数据源中的潜在偏见。

中国的现代化企业从发轫至今，纵然时间不长，转型这个词对它们来说也并不陌生。这一次，数字技术让我们有了更多的想象空间，对企业运营和商业模式都产生了深远的影响，可谓蔚为大观。但是，随着新奇感的消退、新产品和新服务尚未破茧成蝶，企业开始复归冷静，数字转型领域也正面临去芜存菁的选择。