技术并不是最重要的

在上世纪50年代彼得·德鲁克提出实践有效的管理之时，自动化技术和其带来的变化同样裹挟着企业和周遭事物。在纷繁复杂的讨论中，德鲁克准确地预言了新技术不会使机器取代人力，相反会需要更多训练有素的团队，而且技术人员需要以管理者的角度来思考。

如今，面对数字化革新，我们可以进行类似的思考，把数字化看作组织工作的一种新型方式：当数字化贯穿企业前、中、后台，贯穿过去、现在和未来的业务议题之后，企业部门之间的壁垒将被打破，各种人才的工作岗位和绩效指标将被重新定义，企业外部的商业合作生态也将空前拓展。简言之，数字化能力将为企业构建出新的增长曲线， 而管理企业的数字化转型，则需要践行三个原则——长期绩效、组织活力和社会契约。

01 关注长期绩效

投资数字技术或解决方案已经成为一种常态。我们发现，不同企业的数字化水平或许已经接近，然而绩效成果却有云泥之别。

埃森哲针对中国企业的研究发现，数字转型领先企业在成长性、盈利性、股东回报等指标上已经远远超过了他人，在过去三年中，这些企业的营业收入复合增长率达14.3％，是其他企业的五倍还多。领军企业的销售利润率也达到12.7％，远高于其他企业。

探究其原因，我们认为，仅把绩效目标设立在智能化的运营管理（如优化流程、提高效率或者完善数字化渠道）已然不够。与只看成本、净收益指标的企业相比，关注长期绩效将带来更高的企业价值回报。

我们接触到的一些企业领导人希望通过数字化，当年就使营业额翻番。当发现这一目标无法实现后，便退而将数字化实施交给IT部门负责人。而转型领军企业的一把手则持续关注如何利用数字化创造更多价值——达成核心业务的增长、开拓新业务、建立或融入生态系统。

数字技术普及之后，未来提升企业绩效的关键不在于使用新技术，而在于管理思维、管理模式的数字化——从研发、设计、生产、营销等各个环节入手，让自己的产品和服务与自己所处的生态系统融为一体。

以合作客户之一韵达速递为例：韵达速递自成立20年来，业务发展迅速，目前在全国有60多个分拣中心，设备资产价值超过30多亿元，维护维修团队超过400人。在实现数字化之前，存在维保流程不规范，工作内容不透明的的问题，通过建立维修、保养、点巡检工单流程，进行数字化管理。通过与耕云科技合作，韵达速递实现了对设备、备件的全生命周期管理，完成了智能化的设备维保、点巡检查工作，让设备健康运行有了保障。